浅析“五力融合”助力海外EPC项目HSE管理

闫定弘 吴鹤

摘 要：随着国家“一带一路”合作倡议的兴起，越来越多中企加快了国际化进程。而HSE管理在企业国际化进程中举足轻重，是海外EPC项目成败的关键。通过分析海外EPC项目HSE管理的诸多挑战，笔者结合沙特某管道EPC项目HSE管理经验，从“五力融合”五个方面分别阐述对项目HSE管理的提升作用，为后续企业国际化进程的推进和提升企业HSE管控水平提供一定的借鉴。

关键词：五力融合;海外EPC项目;HSE管理

随着中国企业国际化进程的加快，越来越多的中国企业走向海外，海外EPC总承包就是其中最为普遍的一种模式。在与海外众多国际知名企业厮杀的过程中，中国企业凭借自身的独特优势也走出了一片天地。在海外EPC项目管理过程中，HSE管理业绩始终是业主及所在国政府评判企业项目管理成败的关键，是企业能否站稳和开拓新的国际市场的重要指标。笔者通过阐述海外项目HSE管理所面临的各项困难与挑战，通过总结提炼中国企业在沙特某管道EPC总承包项目“五力融合”的HSE管理实践经验，为后续进入国际市场打拼的中国企业的HSE管理提供借鉴。

一、海外项目HSE管理挑战

1、HSE管理体系“对标”难

沙特项目HSE管理执行的标准是“美标中的美标”，在国际上，阿美令人瞩目的HSE管理业绩与其先进完善的HSE管理体系密不可分。中国企业在对标阿美HSE管理体系过程中，普遍存在“水土不服”。要对标阿美先进的HSE管理标准，需要组织精英力量下大力气对标进行研究，取长补短。

2、业主与EPC总承包商HSE管理难成合力

业主与EPC总承包商始终存在管与被管的关系，由于客观上属于不同的利益体，EPC总承包商与业主“磨合”的过程中也存在“隔阂”。个别企业要么完全照搬企业自身HSE管理手段对项目HSE进行管理，而忽视了业主的诉求;要么奉行拿来主义，完全将业主的HSE管理体系用来指导项目施工，但在具体实施过程中却大打折扣。这就给本来应属于工程利益结合体的双方设置了人为的障碍，不能形成HSE管理合力，也难以实现业主与EPC总承包商项目管理的“双赢”。

3、HSE体系审核形式化

以往中企对待国际项目工程HSE管理体系审核严肃性不够高，一是由于国内审核人员受出国限制、路程遥远等因素，对国外项目HSE审核普遍关注度不高;二是海外项目HSE管理理念、文化等差异，国内内审员经验、国际方面的审核资质培训欠缺，在海外项目HSE体系审核方面难当大任。这就导致多数海外项目体系内审由项目自行开展，不利于暴露并改进项目实际存在的HSE问题，HSE体系审核趋于走过场。

4、分包商HSE管理脱节

由于海外项目分包商多数在业主提供的合格分包商名录中进行选择，分包商的国际化，分包商不同的语言、不同的文化差异、参差不齐的管理水平，如不加以有效整合，容易造成HSE管理上的脱节。

5、安全文化多元

在沙特阿美管道EPC项目中，汇聚了来自印度、巴基斯坦、英国、南非、孟加拉以及沙特当地等世界各地的高管、工程师、技术工人、劳工等，在日常管理中，存在人员流动、中外员工责任差异、中外文化抵触等一系列问题，给项目HSE管理增加不确定因素。

二、“五力融合”助力海外EPC项目HSE管理

沙特某管道EPC总承包项目始终将HSE摆在首位，针对沙特沙尘暴肆虐、交通事故高发、施工界面多等诸多安全挑战，通过积极践行“五力融合”，不断丰富和完善项目安全文化，与业主阿美公司、第三方以及各分包商携手，有效确保了项目各项工作安全高效运转，也赢得了业主和各分包商对中企的信任。

1、体系建设提效力

“凡事预则立，不预则废”，项目部高度重视HSE体系的建立与完善，成立了HSE体系文件编制小组，项目经理亲自督办，聘请国际资深HSE工程师，通过积极对标阿美HSE体系，充分结合公司HSE管理体系及项目特点，编制适应本项目的HSE管理体系。最终形成了报批业主体系文件6个，编制了项目“两书一表”、HSE政策与方针、HSSE管理方案（中英阿三语版）以及安保、应急、工作外、车辆、防火、危险化学品等10余个专项文件，整理了各类安全检查清单43个，制定了现场检查、培训、演练及会议计划，做到有章可循。项目部采取了多种形式落实这些方案和计划：推进HSE标准化建设，加强目视化管理;定期检查与演练;定期召开专题会议，不断优化现有方案;开展内外部HSE审核，实现了HSE体系的持续改进。

2、携手阿美聚合力

项目安全管理指数（PSI）是阿美安全管理手段之一，涉及健康、安全、环保管理的方方面面，共有30部分302个条目，项目部积极对标，坚持每月PSI考核现场施工和营地管理，给各项工作套上了一张覆盖面广、密实可行的安全监督“大网”。在已完成的PSI考核中，項目部得分均在95分以上（满分100）。在安全月期间，项目部邀请阿美业主共同参加启动仪式、横幅签名承诺、参观安全文化展板、知识答题、建言献策、应急演练等系列活动，进一步向阿美展示了中企的安全文化，赢得了阿美的认同。

3、三方监督加压力

为杜绝HSE体系审核形式化，项目部邀请第三方对项目安全管理进行评估，从而避免项目内部和阿美外部的主观影响，真实反映存在的问题，更好的改进和完善项目安全管理体系，客观评价项目安全管理水平。来自国际知名BV公司的外审专家通过检查项目施工现场和营地、查阅资料、与员工座谈等多种形式，检查了项目关键业绩指标、项目安全指标和安全管理体系等各个方面，充分审核了项目HSE体系运行的有效性、符合性和真实性，对改善HSE体系绩效起到了较大的促进作用。

4、分包管理添助力

为防止分包商管理脱节，项目部对所有的分包商进行严格的准入把关，入场后，把分包商的安全管理纳入项目安全管理体系，对人员、设备、安全业绩等多方面进行考核，同时重视对承包商的培养，逐步提升分包商的安全管理水平，实现安全管理的共赢。

5、文化建设增活力

项目部积极统筹多元文化融合发展，通畅现场安全沟通平台，通过WhatsApp、QQ、微信等多个平台，中外籍安全管理人员常态化共享安全信息、解答安全疑难问题、协调现场各种需要，实现了对现场安全及时的管控。项目部成立培训中心，定期进行安全培训和安全文化的宣传;在公共区域设置安全宣传栏和意见箱;增加目视化和月度色标管理;定期评比安全之星，大力提倡激励机制，多渠道开展项目安全文化建设。

三、结语

通过有效实施HSE管理“五力融合”，健全了项目HSE管理体系，推进了海外HSE标准化建设;增强了EPC总承包与业主的互信，使双方形成合力;客观评估了项目HSE管理体系，使HSE管理体系得以及时改进;强化了分包商的管理，避免了分包商管理陷入“包而不管，以包代管”误区;同时，融合多元安全文化，丰富员工业余生活，切实为员工打造“安全之家”。当然，在取得些许成就的同时，我们要看到，面对如今纷繁复杂的世界格局，中企海外EPC项目HSE管理道路任重道远，只有加大HSE管理人才培养力度，不断借鉴国际上好的HSE管理经验做法，取其精华，去其糟粕，真正形成一套适合企业自身国际化战略发展的HSE管理体系和人才队伍，企业的国际化步伐才能迈得更加坚实，才能真正实现国家“走出去”的战略布局。