船舶修造企业外包管理科学化的实践与探索

王俊峰

摘要：外包管理是企业以工程承包形式，以分承包方（施工队）和分承包方员工（农民工）为主要对象的管理方式。其产生的背景，一方面是工业化、城镇化快速发展对人力资源提出了更大需求。另一方面在市场经济环境中，对农业人口占绝大多数的中国来说，农民可以走进城市、进入工厂参与工业生产，用劳动创造价值。此外，经济发展对社会分工提出的更加专业化要求为外包管理的产生发展提供了基础条件。外包管理方式符合市场经济发展的需要，也符合制造行业发展的需要，因而，在船舶修造企业普遍存在。而人员流动大 、队伍不稳定、技能参差不齐、劳动效率不高、劳资纠纷矛盾突出等现象是企业外包管理面临的共同难题。船舶修造企业应该转变管理理念，改进管理方式，优化管理手段，切实帮助分承包方以科学方式，实现科学化管理，提升综合实力，努力维护分承包方合理经济利益，从而实现双赢。

关键词：外包 分承包 农民工 管理 船舶修造

一、引言

船舶修造企业作为典型的劳动密集型制造企业，外包管理始终伴随着行业发展，成为船舶修造企业重要的一种劳动用工模式，并一直都是船舶修造企业劳动力管理的重点和难点。长期以来，分承包方员工以其较低的技能对应较低的工价，成本低廉、用工灵活，减轻了企业管理成本和管理责任，各修造企业也快速并普遍适应了“以包代管，一包了之”的外包管理方式。随着全球经济形势不断恶化，一方面，船舶修造市场持续低迷，订单价格低位徘徊。另一方面，劳动力价格逐年上涨，导致劳动力成本大幅攀升。劳动力市场供给已完成从供大于求到供不应求的转变，同时，受第三产业快速兴起的影响，作为苦脏累的船舶修造企业对新生代劳动力的吸引力显著下降。如企业不改变简单粗放 “以包代管”的管理方式，将很难自主控制生产关键指标和关键节点，有效提高劳动生产效率，降低生产成本和外包成本，分承包方及其员工基本利益也得不到确实保障。

“以包代管”的外包用工管理方式已无法适应新形势下船舶修造企业发展需要，改革创新管理方式势在必行。中远海运重工作为中国远洋海运集团装备制造产业集群，是以船舶和海洋工程装备建造、修理改装及配套服务为一体的大型重工企业，旗下拥有多家船舶修造企业。早在2010年，我们提出了“两个不变、四个转变”[1]的外包管理科学化总体思路，系统地从组织、人员、机制、管理四个转变着手，以更科学合理的手段强化外包管理，并持续探索和创新，使外包管理工作跨上一个崭新的台阶。本文通过多年实际工作经验积累，分析研究船舶修造企业外包管理科学化工作，并针对当前存在的管理难题，提出针对性解决思路和举措。

二、外包管理科学化的实践与成效

1、制定完善管理规定，强化制度刚性约束。针对企业外包管理业务中管理不规范的问题，加强制度刚性约束，制定完善了工程业务外包分承包方管理规定，对分承包方准入审核、考核评价、退出及分级等管理程序进行了明确，特别增加了分承包方“退出”管理程序，对分承包方加强自身管理提出了要求。

2、建立风险共担机制，加强外包风险防范。为进一步做好分承包方管理风险管控工作，建立完善企业与分承包方风险共担机制，分承包方通过准入审核后需向企业缴纳风险保证金，风险保证金标准根据分承包方人员规模确定，在不低于最低标准的基础上企业可根据分承包方信誉协商调整。风险保证金的设立，有效降低了因分承包方自身管理不善导致风险爆发后老板一跑了之由企业兜底的风险。全系统在用498家分承包方向企业缴纳了风险保证金，最低金额为20万，最高金额为50万。

3、跟踪监管工资发放，保障分承包方员工利益。在日常外包管理中，农民工欠薪以及因此引发的劳资纠纷时有发生，并成为企业的管理难点和社会问题。而只有通过工资统一监管发放，才能让分承包方员工按时、足额拿到工资，切实有效杜绝群体性劳资纠纷。这既是提高政治站位的需要，也是企业加快结账流程、提升外包成本管控能力的需要。经过近三年的努力，系统内八家单位通过主要两种方式，实现了对约3.5万名分承包方员工的工资监管发放。其中，两家单位通过要求分承包方在银行设立工资发放专用账户予以监管，监管方式、监管力度、监管流程等比较完善;六家单位通过审核分承包方负责人每月转账给个人的银行流水单予以监管，方式较为简便，监管力度相对较弱。四家单位通过对分承包方员工工资的监管，较好的掌握了分承包方的运营成本，并形成了定期分析机制。

4、动态监控人员总量，降低成本支出。修造企业根据年度建造线表和修理任务做好年度劳动力需求策划，并根据生产进度变化适时修订劳动力需求变化，及时组织或调整劳动力，在此基础上，按月跟踪劳动力实际使用数量，确保实际使用劳动力总量与计划需求量差异率低于10%。经过近两年的运行监测，劳动力计划需求量与实际使用劳动力总量的平均差异率由25%下降到6%，其中制造条线差异率从最高的近20%降为3%左右，修船条线由于订单波动较大，差异率维持在10%左右。这一方面保证了在用劳动力数量满足生产需要，另一方面可以有效控制阶段性劳动力富余情况，减少不必要的成本支出。

5、完善外包年审机制，实现优胜劣汰。建立完善分承包方年度评审机制，通过建立月度、季度星级评比和年度考核，评定分承包方战略、优质、合格、不合格、淘汰五个等级，加大对战略和优质分承包方政策支持力度，逐步清理不合格和淘汰分承包方，持续完善分承包方年度评审工作。从统计数据看，各企业对分承包方的评审结果基本保持在合理的正态分布曲线。

三、当前外包管理存在的主要问题

1、企业与分承包方非对等合作阻碍了外包模式的发展。

分承包方在企业日常接受车间或工区管理，大部分分承包方相对较为弱势。主要表现在以下：一是在生產过程中遇到图纸、材料、设备、工装等不及时的问题只能被动等待，由此造成的生产进度和产值影响一般由分承包方承担。二是因图纸或船东意见修改等方面造成的返工物量，结算比较困难，较大程度影响了分承包方的效益。三是生产车间或工区对分承包方的指导不足乃至欠缺，“以包代管”为主，生产进度和产品质量通常取决于分承包方自身的管理能力和分承包方员工个人操作技能水平，生产效率难以明显提升。四是企业安全、质量等条线管理部门一般用罚款、停工等手段来处理分承包方生产过程中发生的安全或质量问题，主动或提前指导和帮助较少。五是企业对分承包员工关心关注不足，在引进分承包方过程中，一般只重视分承包方资质，缺乏对分承包方员工技能的明确要求，只关心人员数量，不关心人员技能，重使用，轻培训，对分承包方员工在企业生活环境不够重视，分承包方员工的归属感降低，流动率较高。

2、分承包方抗风险能力、现场管理能力下降，员工权益保障不足。主要表现在：一是分承包方抗风险能力持续下降。修造船市场持续低迷，修造船企业订单不连续，船价长期低位徘徊，而工人工资连年上涨，分承包方的人工成本高企，盈利能力不足，导致分承包方队伍规模不断缩小，施工能力和抗风险能力下降。二是分承包现场管理能力不足。大部分分承包方老板一般不在现场参与管理，由工地主任或包工头负责，管理比较松散。同时，分承包方除少数领班外，对招录工人技能没有明确要求，工人技能参差不齐，无法完全满足企业修造船生产需要。三是分承包员工权益保障不足。受习惯性思维影响，仍有少数分承包方老板日常仅向工人发放生活费，大部分工资延迟支付，劳资风险隐患依然存在，绝大部分分承包方员工因老板未缴纳社会保险，权益无法得到切实保障。

四、推进外包管理科学化的措施建议

外包管理是劳动密集型企业管理的难题，现阶段外包管理模式又是企业不可缺少的用工模式。推进外包管理是规范劳动用工和优化人力资源配置、提高劳动生产率的优先途径以及完善用工模式的重要手段。船舶修造企业应该转变管理理念，改进管理方式，优化管理手段，切实帮助分承包方实现科学化管理，提升综合实力，并努力维护分承包方合理经济利益，从而实现双赢。

（一）科学管控外包风险。强化外包管理，首先就要在引进分承包方时严格把好入门关。船舶修造企业需对分承包方的注册资本、内部控制、经营水平、信用状况及纠纷处理的综合能力进行审核，考察其是否具有承担外包的能力和资质。船舶修造企业与分承包方体现的是一种委托-代理关系，由于双方的利益不完全一致，加之双方信息的不对称，分承包方在工程承包过程中中易产生运营和廉洁风险，影响外包的服务质量、生产进度、费用控制等，因此企业应改变 “一包了之”的观念和做法，健全监管模式、强化风险管理，做好重点关键环节的管控。

（二）切实强化外包管理。要从根本上转变“以包代管”的管理方式，逐步改变只关注任务节点、疏于过程管控的管理方式，加强外包生产全过程控制。一是加强以班组为单位的生产计划策划和生产进度的日常跟踪，及时分析生产进度落后生产计划的原因，针对性的寻找解决问题的举措，不断提升ST指标，提高班组生产效率。二是推进分承包方人员工资监管发放，以掌握承包商运行成本，便于指导单船价格合理划分，同时倒逼企业内部提升结账速度，提高管理效率，并杜绝群体性劳资纠纷。三是不断优化分承包方年度评审办法，鼓励企业在现有评审办法的基础上，结合企业实际，从生产、安全、质量、后勤管理等条线试行按月记扣分办法，改变现有的按印象打分的情况。

（三）合理筹划用工总量。根据经济学原理，在分承包方当前的收入核算中，总收入主要由分承包方生产总物量与工程单价因素决定，总成本主要由人工成本即人工工资和劳动力总量决定。在工程单价与人工工资保持稳定、企业接单和年度生产线表既定的条件下，分承包方投入人工总量基本决定了盈利水平。因此要按照劳动力与生产任务均衡统一的原则，根据造船生产任务、生产计划和工期安排，合理制定全年劳动力计划线表，合理优化工种配比，实现劳动力配置与计划工程物量的相对平衡，避免劳动力不足或过剩，造成经济损失。出现劳动力不足，企业生产任务无法按期完成，将承担延期交付的风险;投入劳动力过多，分承包方将在既有条件下承担更多的人工成本，整体经济效益将受到损失。因此，在满足生产需求基础上，相对合理控制用工总量，提高分承包方管理能力，可以适当提高分承包方盈利水平。

（四）加强外包成本管控。船舶修造企业应该鼓励或帮助分承包方赚取相对合理的利润，在困难时期至少保持持平，才能培育出同舟共济、合作共赢的分承包方合作伙伴。一是要推廣目标成本倒逼机制，单船外包目标成本要按单船利润空间倒算设定，并在项目建造过程中通过事前、事中、事后的全面管控，以控制各项费用不突破目标成本。二是推行外包劳动力预算管理，全面设定限费目标，制定预算成本管控与各级管理人员奖惩挂钩机制，按照管控成效进行量化奖惩。三是推行造船价格竞标机制，出台造船价格竞标细则，促进承包商在合理水平上降低成本。

（五）完善费用结算方式。要优化完善外包工程费用结算方式，在工时定额系统完备、目标工时制定客观准确、实际工时统计真实的前提下，逐步推行造船外包工程费用结算改革。一是造船先行部分即下料、钢加、分段、小组立、大组立，结算方式由按物量结算转为按工时结算，工时价格不降，但额定工时数受控，强化效率提高。二是外包结算实行差异化管理，优质优价，劣质劣价，以促进提高产品质量。三是逐步与分承包方建立平等的契约式关系，当发生设计图纸修改、船东意见修改等非分承包方施工错误产生的物量，应该给予合理结算，而不是全部由分承包方承担。

五、结语

外包管理要通过一系列科学管理手段，推进企业和分承包方强化劳动力管理，实现外包管理科学化，最终目标是建立企业与分承包方平等互利的双赢关系。要科学管控外包风险，严格把好承包商入门关，加强分承包方在用管理。要合理筹划用工总量，加强外包成本管控，完善费用结算方式，以提升承包方合理盈利水平。

参考文献

1.两个不变 四个改变——外包管理科学化探讨.马智宏.《中国远洋航务》 2010年07期