变革之下传统流通渠道经销体系的对策讨论

朱祥奎

摘要：改革开放四十多年以来，尤其是九二南巡之后，中国的国民经济走上了高速发展的轨道。国民经济形态日新月异，新经济模型层出不窮;优质企业的经济实力得到了扩充，品质不断提升;个人（家庭）财富急速攀升，消费行为发生了巨大的变化。消费行为的变化导致原本处于商品流通中重要环节的经销商，其地位和作用有所下降。本文讲述了传统流通渠道经销商定位的改变，指出：经销商仍然是现阶段商品经济中不可或缺的环节，只有企业的销售行为植入到传统渠道经销商内部，改变对经销商的策略，才能在新经济环境下最大程度的发挥出经销商的作用，实现企业与经销渠道的共赢。

关键词：变革;第二梯队品牌;传统经销商;定位;网络销售

随着商品经济的发展，传统流通渠道经销商历经高毛利快回报的销售顺差初期和销售顺差加返利的中期以及平进平出以返利为主的近期。目前该类经销商在生理年龄上已接近事业末端，多数人经济上实现了家庭财务自由，创业紧迫性消失。加之面对多渠道销售模式的挤压尤其是电商的冲击，商品信息愈发透明，经销产品的回报率不断降低。整个经销商队伍年龄老化，激情沉寂。这一点在快消品行业的第二梯队品牌经销商中尤其明显。如何打破沉寂，重焕经销商生机是目前第二梯队品牌提振销售的首要工作。

1.首先我们来看看上述经销商现状成因及问题分析

1.1 在市场竞争中处于弱势的第二梯队品牌

哪些是第二梯队品牌？百事可乐虽然弱于可口可乐，但他是第一梯队品牌。但是像无人机行业中大疆这种一个品牌占据市场百分之七十以上的份额，那么哪怕是无人机行业的第二名也是第二梯队品牌。

这是一个赢者通吃的社会，信息时代促使人们的品位趋于一致，导致不公平现象更为尖锐。中国快消品的竞争程度远高于西方主要国家，因此弱势的第二梯队品牌如果一味的复制第一品牌的做法最大的可能就是越来越远。笔者对某快消品行业近十五年来的销售占比做了统计，数据来源于行业协会。

表中可以看出该快消品行业的特点：1）遥遥领先的第一名借助消费者品味统一的趋势不断蚕食市场份额。2）损失最大的是第二、三名品牌，因为这些品牌分布的区域比较广，相对后几位品牌损失的概率更大。3）模式不做改变，包括第二梯队在内的品牌，其市场份额的降低是必然结果。

1.2拆迁、金融杠杆、房产投资……，在新一代商人的眼里创造财富远胜于积累财富

而市场经济下第一代财富创造者随着年龄增加，财富所带来的安全感和记忆里创业的困难使得他们更希望顺势盈利的模式。两代商人心目中低毛利多轮次无疑远优于高毛利单轮次。经销商手中的第二梯队品牌产品是一种理论上进出价差大（仅仅是理论上），实际价值波动大（所以价差不稳定）的商品，少量多次的进货方式是经销商必然的选择。因此，要想蚕食领头品牌的市场，仅靠给政策、送返利、定考核，期望经销商加以努力，其效果不明显。

现在的快消品经销商群体大部分财务自由的程度较高，资产配置倾向于多元化，快消品行业批发经营的利润总体不高，在经销商的资产增值中贡献度普遍处于低位，因此其对于从事该行业的盈利目标更多的看重稳定。

1.3B2C和B2B对传统渠道经销商利益的收割

我们应认识到B2C对产品总销售的推高作用，但也不否认B2C对当地经销商的利益有所影响。现阶段B2B执行的就是配送——按照零售终端的需求把商品配齐送抵目的地。这样的B2B，其利润来自于集约化配送，考核机制也必然集中在送货总量上。如果配送为主的B2B是无法扩展总销售的。B2B的业绩就是当地传统渠道经销商的销售转移，这对当地经销商是不利的。也是经销商沉寂的原因之一。

总的来说，第二梯队品牌的传统渠道经销商内在逐利动力在降低，外在竞争又十分激烈，看起来困局难解。笔者结合自身工作经验，提出了三条经过实践检验行之有效的方案，具体说明如下。

1）重新定位经销商在商品经济中的地位，在目前的传统流通渠道中，经销商仍是产品销售主要渠道。下图是比较典型的快消品行业产品在流通渠道的销售路径及定性的份额对比。

目前绝大多数产品还是依靠经销商渠道进入分销渠道再进入零售终端或直销到消费者手中，企业和经销商本身也做少量的直销，但从企业到经销商到分销商这样的路径是主流，不管是领头企业还是第二梯队企业。既然无法绕过这条路径，那么就要用好。

笔者认为如果把企业产品看做是长江的干流和支流，那么经销商就是流域内的湖泊，分销商是这些湖泊所联系的大大小小的沟渠，江水通过湖泊和沟渠实现流域内灌溉，销售额就是收获的谷物。正常经营时期，各级经销商是货物集散中心;当企业因各种原因短期内需要业绩支撑的时候，各级经销商就起到了分洪的作用;当企业需要现金流支撑的时候，各级经销商就是最佳的融资渠道。

2）全过程植入经销商活动，承担起品牌推广的责任。企业方不仅只是解决目前经销商活力缺乏的问题，还需要破解如何直面第一梯队品牌压力的局面。

商场如战场。都说女真不满万，满万不可敌，但数万女真就是在山海关下努力了两代人都无法武力破关，原因是关口狭隘，过得来出不去。第一梯队品牌有着强大的品牌优势，对其经销商往往有排他性条款，这是其传统流通渠道经销商无法拒绝的要求，因此第二梯队品牌的着力点要放在竞争对手的分销渠道。快消品的零售终端大多是个人小超市和夫妻老婆店，这类终端的销售是刚需销售，快消品的价值也不高，往往是终端有什么品牌消费者接受什么品牌。这类终端的利润又是集腋成裘的模式，更看重每一个单品的利润额。

传统流通渠道要破解经销商困局打造新的经销体系，在做好零售终端维护的基础上，笔者认为还要重视两个方面的问题。

首先品牌市场部的地位要前置，其功能也要丰富化。市场部不仅仅是品牌活动策划，更应该加入到具体的经营中。市场部不仅要根据市场情况制定各级价格，传递产品价值，另外还要帮助经销商把产品铺入到零售终端，全过程植入经销商甚至分销商的经营活动，在铺货的同时发现问题解决问题，因地制宜设计与消费者的互动，提高品牌活跃度。市场部更要发挥其营销头脑的作用，处理好传统流通渠道和新兴渠道、大卖场渠道之间的价格协同，求合力谋互促。

其次，构建数学模型，依据会计准则合理摊销费用。任何经济活动都是求利的，无非是长期或者短期。如果有不合理的摊销将使品牌推广活动面临太多的质疑和否定，不利于团队的发展。

3）正确认识B2C和B2B

中国网络购物调查报告显示，2019年网络购物的规模将近7万亿元，网购业务中30岁以下人群占据绝大多数，随着这些人群的年龄增长，网络购物的规模会再次扩大，因此B2C不仅仅是当前新兴消费渠道，更是未来销售的基石。

笔者将本企业2019年全国B2C业务按区划分销售额，可以明显的看到在传统流通渠道做得较好的区域，其B2C营业额也相对较好，通过数据比对发现西北区域的B2C业务非常惨淡，与其流通渠道的销售额无线性相关，再深入挖掘就发现西北区域存在着大量的对外窜货。由此可见B2C业务是当地市场发展的一面镜子。

B2C业务离不开之前流通渠道经销商的努力却又在一定程度上损害了原地区经销商的利益，那么制定的B2C业务的政策就要兼顾当地经销商和企业驻当地业务员。在实际工作中，我们是按地区划分B2C销售额，按一定比例折算到流通渠道经销商的年度任务内。

B2B初期虽然不能增加销售额，但是B2B的大数据其實是企业扩展终端零售网点的指路明灯。我们可以从B2B配送轨迹和网点分布看到本品牌在当地的覆盖程度，何处有空缺零售终端铺货就往何处走。若把B2B置于经销商之下，所有B2B在本地产生的销售都归属于经销商，那么不管是经销商自建还是企业派出的销售铺货队伍都可以指定用B2B的APP下单，将销售引流到B2B，这样每个零售终端是否存在，能否存活，活得可好都会随着B2B的大数据呈现在企业的面前，帮助企业决策。

集约化配送是未来快消品的发展方向，企业要理顺经销商和B2B之间的关系，尤其是在企业销售较好的区域，不能让B2B占据和经销商一样的价格地位。在B2B发展初期，应该把B2B置于分销商行列，产生的销售也归入经销商口径，后期根据情况再做调整，调整的时候这部分销售额所蕴含的利益就是有力的砝码。

2.总结

快消品引领销售模式的变革。尽管有变革，传统流通渠道经销商依然是企业不可或缺的支柱性渠道。变革不仅仅是经销商要改变，还要求我们企业也做改变。改变对经销商作用的定位，承担起企业在产品推广中的主导作用，充分考虑流通渠道各环节的利益，以合力对抗优势品牌的压力。变革也催生了新的销售渠道，协调好B2B/B2C和传统流通渠道的关系，重视新渠道大数据应用将有助于流通渠道的健康发展。

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