H公司内部审计管理研究

卢中华

摘 要：随着近年来经济突飞猛进的发展，内部审计在企业管理过程中发挥的作用越来越受到重视，内部审计目的也从最初的以保护企业财产、查错防弊为主，向以管理合规、风险为导向的增值型审计发展。本文从H公司内部审计管理中出现的机构设置及管理模式不完善、内审范围窄、信息化审计手段运用少、内审成果未得到充分利用等共性问题入手，研究国有企业内部审计管理水平提升的对策，为行业内其他单位提升内部审计管理水平，推进内部审计实现大数据、信息化发展，加强内部审计实施成果的运用等提供参考。

关键词：内部审计;管理;H公司

H公司是一家国有大型企业，随着内控体系不断完善，其内部审计管理在制度建设、业务流程管理、项目的规范性等方面均取得了一定的成绩，但随着公司业务需求日益增长，研发任务不断增加，专业难度加大，内部审计管理也暴露出一系列问题，如审計人员配备和能力不足、审计范围受限、审计信息化手段不强、审计制度体系不完善、组织设置不合理等，进而导致审计监督与服务的效率和效果不佳。

一、H公司内部审计现状

H公司是国有大型制造企业，从成立至今，经历了艰苦创业、贡献国防、军民结合、专业化发展四个阶段。H公司下设1个子公司、7个分公司、26个职能部门和11个直属生产车间。H公司内部审计工作由董事长主管、党委副书记协管，由下属审计法务部负责内部审计工作的开展，与其他部门平行建制，没有配备总审计师。在内部审计人员配备上，专职审计人员7人、兼职5人，比重为7：5;硕士研究生1人，本科生6人;专职审计人员平均年龄47岁，兼职审计人员平均年龄39岁。

H公司内部审计积极围绕着公司战略目标，在发挥审计监督和服务职能的基础上，将风险管理职能和内控评价职能列为内部审计的重要职能，切实帮助管理层发现管理中的不足及潜在的风险隐患，为其进一步改进提供合理化建议。陆续出台了《内部审计工作管理制度》《经济责任审计管理办法》《管理审计办法》《审计整改细则》等制度，在制度规范、流程体系、质量控制、员工素质等方面对内部审计工作进行了规范。

H公司目前开展的内部审计工作主要包括经济责任审计、管理审计、专项审计，内部审计人员对被审计单位制度设计的有效性、内部控制的规范性、业务的合规性进行审计监督。内部审计主要通过审计准备、审计实施、审计报告三个阶段开展实施。

二、H公司内部审计存在的问题

（一）审计机构管理模式不合理

H公司在董事会下设审计委员会，内部审计工作由公司董事长（党委书记）主管、副总经理（党委副书记）协管，部门归副总经理主管，内部审计工作主管领导较多，在这种模式下，内部审计虽然可以直接为企业管理者的日常经营决策服务，但在实际工作中，审计委员会的职能和作用并没有得到充分发挥，存在审计方案制定不合理、方向不清，项目结果难以满足领导预期的情况。另一方面，H公司当前的内部审计机制是集中管理模式，分、子公司缺少审计监督机构，内部管理缺少有效监督，不利于内审工作开展以及集团化发展，易产生较大的生产经营风险。

（二）内部审计职能发挥不充分

H公司内部审计工作范围仍然以经济责任审计为主，管理审计项目介入的范围窄、难度低，未能充分发挥内部审计为公司提供管理策略、咨询服务的职能。H公司内部审计开展过程中，依然将主要精力集中于审核财务数据、检查会计基础工作的规范性以及账务处理的合法合规性，对经营管理内容涉及较少，审计部门仍然是“监督者”而非“服务者”。

（三）内部审计成果没有得到充分运用

H公司对审计结果的运用依然停留在备案管理阶段，没有相关的激励和考核机制。在实际工作中，审计提出的问题由被审计单位和协同部门根据审计整改意见，制定有效的整改措施并落实整改，由被审计方自行实施整改计划，自行组织整改，审计人员仅对当期发现的问题整改情况进行监督，未对整改的举一反三情况进行检查，并且很多审计问题没有实现按期整改，整改力度不大，部分存在较大的为难情绪。这样在对被审计单位和协同部门没有约束激励机制的情况下，审计结果难以得到有效运用，导致屡查屡犯，不利于审计监督作用的发挥。

（四）内部审计队伍能力不足

H公司下属45个单位，每年不仅要承担因岗位调整需要开展的经济责任审计项目，还要负责内部管理审计项目和专门项目，并且需要承接来自集团的管理、专项审计项目。面对难度大、体量大、任务重的审计项目，内部审计人员和专业机构能力严重不足，缺少后续发展的保障。

（五）内部审计人员缺少良好的沟通能力

审计沟通是内部审计开展工作必不可少的一种工具，但由于H公司内部审计主管部门与其他业务部门是平行关系，在审计过程中，业务部门往往对审计工作存在误解，不愿查找问题，在配合工作上答非所问，拖延现场审计进度，部分人员还存在刻意隐瞒事实的情况，若谈话过程中缺少沟通，还会产生抵制情绪等，这都对审计工作造成了障碍，影响了其实施效果。

三、H公司内部审计对策

为解决H公司内部审计存在的问题，本文通过研究国内外内部审计管理案例，结合H公司的具体实际情况，提出如下改善策略。

（一）明确审计价值增值的职能定位

根据国际内部审计师协会对内部审计的定义，当前内部审计的目标应该是帮助企业改善组织运营、实现价值增值。但H公司内部审计的工作目标受到审计职能和条件的限制，更多关注经营活动的事后事项，尚未形成以风险导线为主、增进企业价值增值的目标。而明确企业内部审计职能定位能够更好地发挥审计作用。H公司应将防范风险作为内部审计工作的主要方向，提前筹划各类项目的实施，在实施过程中将评估内部控制的完整性和有效性作为内部审计工作的一部分，促进战略目标落地，同时建立内部审计报告向董事会和管理层递交的模式，优化企业内部审计职能定位。

（二）提升内部审计的独立性和权威性

内部审计的独立性对于其能否真正发挥作用起着至关重要的作用。因此，H公司应充分发挥审计委员会的职责，按半年度或年度将内部审计的经费来源、奖励惩罚、人事安排、工作质量等情况向董事会报告，在内部考核上，将内部审计工作质量和数量挂钩，赋予内部审计部门考核权，并在干部任用、员工政绩处分等方面赋予其权力，从而提升内部审计的独立性和权威性。

（三）扩展审计业务领域

目前，我国的审计工作主要还是集中在日常经济活动之后，从审计对象上看，主要集中在相应的财务报告方面，但国外很多企业的内部审计工作始终贯穿于整个经济活动的全寿命周期，从经济活动开始直至其结束，对整个过程起到一个监督作用。H公司内部审计工作要真正發挥作用，必须扩大工作范围。

（四）增加后续审计程序

为更好地发挥审计免疫系统的作用，项目完结后，要对前期审计整改情况中出现的难点问题开展后续审计监督。对于没有及时整改、整改不到位、拒不整改的情况要通报被审计单位，对其形成无形的压力，使审计效果得以发挥。H公司目前针对历年的审计问题开展了“回头看”工作，针对内部审计中暴露出来的问题，由被审计单位和相关业务部门进行统筹整改，从制度流程方面系统纠正存在的问题，监督被审计单位问题整改的情况。下一步将建立相应的奖惩制度，通过激励问责相结合的方式来促进审计整改落地，增强执行力，确保发现的问题能够得到有效整改。

（五）强化内部审计队伍建设

好的政策需要好的落实，要真正发挥内部审计的职能作用，需要一支高素质的审计队伍。H公司现有审计人员年龄结构老化、专业单一、数量不足，严重影响了项目工作的开展。针对这个问题，H公司陆续增加了内部审计人员，将业务部门专家作为审计兼职人员参与到项目审计中，形成专业能力强、具有战斗力的团队。同时，对审计人员也加强计算机专业知识和工艺加工类知识的培训，不断培养复合型审计人才，促进公司内部审计信息化建设和多领域业务发展。按照以老带新的方式，每个项目配备不同年龄层次的内部审计人员，加快新人的培养，避免出现人员梯队不稳定、断层的情况，促进审计工作高质量发展。

（六）提升内部审计人员的专业胜任能力和沟通能力

审计工作的开展，离不开被审计单位的支持与配合，而支持与配合恰恰缘于良好的沟通交流。内部审计人员在审计工作中，不仅需要具备专业胜任能力，还需要较强的沟通能力。良好的沟通能让被审计单位感受到审计的尊重，一个谦和的审计人员无疑会受到被审计单位的敬重。良好的沟通交流能有效化解被审计对象的对立情绪，有利于问题的定性和处理。而提升内审人员的专业胜任能力，能够有效改善内部审计人员与被审计单位的关系，更好地实现审计目标，促进企业价值增值。

（七）推进内部审计信息化建设

随着经济的发展和社会的进步，审计的职能早已超越了查账的范畴，扩展到对各项工作经济性、效率和效果的查核。这就需要与之相配套的审计信息化产品不再局限于财务层面的审计，而应拓展到各类业务数据的审核。现代信息技术的发展形成了大量数据链，传统的现场审计方法显得越来越“力不从心”，而将信息技术纳入内部审计管理已成为现代内部审计发展的趋势。因此，H公司应加速推进内部审计信息化发展，建立审计信息共享平台，可将现有的ERP系统、生产协同平台系统、MES系统、工装工具系统中的信息集成在审计平台，赋予内部审计人员查询和分析的权限，使其有效利用现有大数据平台，分析被审计单位的采购、生产、使用、交付、结算等全流程，实现网络查询和分析，充分利用大数据信息实施内部审计，提高审计工作效率。

四、结语

H公司作为国家重要国有企业之一，其内部审计管理已经涵盖了采购、生产、存货等业务流程，但各业务流程的审计都仅仅作为单个项目开展，并未形成对产品型号的全流程审计。未来公司内部审计管理在不断提升信息化程度的同时，需要全面推进产品全寿命周期的审计，切实发挥内部审计“防未病”的优势，强化审计结果的运用，持续为公司的发展提供增值服务。

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