浅谈内部控制在物流企业中的应用

孙军

摘 要：内部控制是企业成长，发展壮大的基础，是现代企业的内因，是现代企业的核心竞争力。要提高企业的核心竞争力必须加强企业的内部控制制度。随着社会的发展，各行各业的企业都非常重视内部控制，对于物流企业来讲更是如此。在物流行业竞争越来越激烈的今天，企业的内部控制对于物流企业来讲，是生死存亡的大事，内部控制的好坏关系到企业的生存发展，物流企业要怎么做才能做好适应本企业的内部控制，本文已A公司为例，讲述物流企业的内部控制现状和改善方法。

关键词：物流企业;内部控制;质量控制

一、物流行业内部控制存在的问题

1.人员分散，为节约成本，导致一人多岗，对于内控制度建设极为不利

物流企业一般规模较大，网点分公司多，人员多，且每个网点业务量差异很大。从实际成本和可行性来讲，一人多岗现象是比较普遍的。这样就给公司的内部控制制度得来了很多不确定性。

比如会计和出纳不能同一人担任，以A公司来说网点出纳和会计是一人当任，这样就违背了职位不相容原则。A公司销售线人员，职责包括揽货、报价、操作货物、跟踪货物流程、收款。销售线人员这些职责，从内控角度来讲是要分开的，但由于目前阶段规模效应没有达到，从成本方面考虑，每个岗位人员全部配齐会导致成本极大的上升，带来的结果就是企业没利润，进而无法生存，更谈不上发展了。

报价和收款都由销售员完成，这会对企业资金带来风险。揽货、报价、操作货物、跟踪货物流程、收款都由销售员完成，会导致公司客户带来不稳定性，销售员容易产生出去单干的想法，客户可能只认识销售员而不知道公司，导致销售线人员出去单干有一定成功率，这对企业的稳定和长期发展不利。銷售员一人多岗带来的内控风险，给内部控制造成了不良的影响，给A物流企业内部控制带来了挑战。

2.内部控制制度多，但执行力差

因为企业内部控制在最初设定时考虑的就不够全面。这些制度往往是少数几个董事会成员及EMT人员确定的，可能是不切合实际情况的。因为制定这些制度的人，只从自己的角度出发，没有从全局出发去考虑问题。这些商议讨论出来的制度因为和实际情况不相符难以执行下去。当某个漏洞出现时，然后再出台一些制度。

以A公司例，因发生了销售员在做业务过程中私自收了部分货款。这时董事会EMT团队成员就会过分解读销售员私自收款风险，要把销售员私自收款的漏洞全部堵死，但是把漏洞全部堵死了，需要增加更多的人员，成本是非常高的。成本上升企业竞争力下降，会影响销售线揽货接单，销售员揽货接单就会更困难了。就以刚刚销售员收款为例。A公司会出相关的内部控制制度，要求款项15？0天收回，一个星期内签回月结合同协议，除收派件员和财务外其他人员不得收款，财务人员在企业与客户最初合作时就要联系客户催款。通过这些规定和堵销售员收走款的漏洞。其带来的结果是销售员的开发客户的难度增大，这样就影响了企业内部困难的执行。

制度本身的问题会导致执行难度增大，比如质量管控部，出的质量控制制度。规定下午2点前必需派完所有的件，但实际情况有的地方较远的，下午2点车都有可能没到站点，根据没有可能2点之前送到。这样大家觉得这个制度明显做不到。久而久之这个制度就成了一纸空文根本就没人执行，提高企业的质量也成了空谈。执行部门执行力度不强。规定货物重量误差大于5%要给双倍加成本，但是执行过程中出现重量误差有大于5%的情况时，当业务站点说明未称重的原因，质量控制部门就采纳他们的说法，而不做出相应处罚。这样做的结果就是制度形同虚设。

3.内部制度缺乏战略性，内部控制文件不规范，漏动多、执行力不强

A公司在刚刚建立内部控制的时候没能认真分析调研就出台了一些内部控制制度，在后期出现问题时修修补补。出台的制度没有前瞻性，很容易过时。另外出台内部控制制度的人多为相关职能部门高管，对于公司业务流程了解的不透彻。出台的制度不因地制宜，不符合实际情况，漏洞也很多，当企业发展到一定程度制度就不适用了。如“差旅费报销制度”设定的岗位只有总经理，副总经理，总监，经理，员工这几个类别。出差涉及的出行工具只写了火车、飞机、出租车、公交车和地铁。经过一两年的发展，公司从岗位上增加了区域总经理、高级总监、高级经理等岗位，出行方式增加了滴滴网约车和顺风车，导致之前的报销制度就和实际工作脱节了。

4.员工不理解内控措施

公司在制定制度的时候员工没有参与，感觉内部控制制度就是约束员工的。内部控制就是通过制度来规范企业人员的活动，减少一些运营风险，帮企业创造效益。这关系到每个员工，如果内部控制制度没做好，企业可能竞争力下降，接不到单。每个员工都要参与内部控制制度的建设，执行，改进和监督。在内部控制制度的制定时要充分发挥每个人的积极性，使制度本身更加合理，更加适应企业发展。

二、解决物流企业内部控制存在问题的方案

1.合理配置人员

提高内控制度的质量，对于人员一人多岗的情况，A公司目前是这样做的，为节约成本，网点操作和出纳还是实行一人兼任，增加转运中心人员定期到网点核实情况，超过2000元金额的现金当天做上缴，在节约成本的同时控制了风险。销售员的职责包括揽货、报价、操作货物、跟踪货物流程、收款。

现在做如下改进，销售员的主要职责是揽货、报价和协助财务催款，实行操作和营运分离，减轻操作货物压力，业绩超过10万的给销售员增加一个客户人员来减轻跟踪货物流程压力。同时规定对账收款必须由财务人员去处理，销售员不得单独处理，只能辅助财务人员处理。这样从减轻销售员压力上面去解决这个问题。这样带来的好处是内控制度可执行性增加。

2.提高内部控制制度的规范性和可执行性

A公司在2018年8月初由财务部牵头人力资源部、质控部、营运部，协同销售线人员，通过多部门协同，全员参与。A公司通过前期一个月的调研，编委会经过一个月的编辑整理内部控制制度初搞成立，下发全体员工反馈，在经理级以上人员讨论修订，在下发反馈，最终由EMT团队及总经办人员确定定稿，在2019年1月出台了“应收账款管理制度”“报销制度”“资金管理制度”和“质控制度”。现着重从应收账款管理制度和质控管理制度，这两个制度来分析公司的变化。

应收账款管理制度的主要目的是为了降低资金风险，其具体规定了：付现款客户次月10号前必须收回款项，月结款90天内必须收回，到付款必须当天收回。规定了超过正常月结的款产生的呆账，销售线（销售员、销售经理、区域销售总经理）要承担全部损失。应收账款管理制度規定必须由财务文员对账，明确了财务文员的责任，把对账工作作为财务文员工作的一部分。A公司在初期执行时对销售人员和财务人员做了一定限度的奖罚。出台这个制度后效果还是较为明显。超期款项的比例从2018年的9%降到现在的4%，60天款项回收率由2018年的68%上升现在的80%。款项回收减少了风险的发生，也会企业后续的发展提供的资金支持。这个内控制度的出台给公司产生巨大的经济效益，且而且是切实可行的。

另外一个制度是质量控制管理制度，旨在规范分拨以及网点的操作，规避货物承运风险的发生，统一界定在货物运输、中转操作、派件中因各种原因产生遗失、破损、短缺、延误、污染、服务态度及其他费用类违规等异常问题，惩罚过失与过错方，提升作业环节操作质量。质控制度遵循了公平、公正、公开的原则，要求转运和收派单位保质保量完成货物的收派、转运、签收、异常反馈等工作，提高产品时效，保障货物运行安全，增强公司服务能力，提高网络服务水平，进而提升客户满意度。质量控制管理制度对于各个环节的具体要求流程责任做了规范。公司在质量控制管理制度制定的过程中，充分了解网点、分拨、总公司在操作上的衔接，调研制度的可行性，综合之前争议事项，借鉴同行业相关做法的前提下制定的质量控制管理制度。通过三个月的磨合，公司员工基本上了解了制度，按此制度执行，并取得了一定成率。派件签收率也从80%提高到95%，货物差错率从万分之三降到万分之一，货物破损率从万分之二下降到万分之一。一个好的内控制度给企业带来的效益是可见的。

3.内控制度必须是全员参与群策群力

只有全员参与内部控制制度的建设，才能制定切合企业实际情况的内部控制制度。好的内控制度只有在员工心中生根，让员工参与了解这些制度本身是有利于公司发展的，才能让所有员工一起去参与内控制度的建设、执行和监督。这样内控制度的落地执行才能顺利，才能加强内控制度的内在驱动力，从而加强内控制度的执行力。

参考文献

1.张雪华.内部控制在物流企业中的应用研究.全国流通经济，2018（4）.

2.王文杰.浅析德邦物流企业内部控制.当代会计，2018（08）.

3.敖俐君.物流企业内部控制研――以 H 物流企业为例.河北农机，2018（6）.

（责任编辑：王文龙）