地质勘探单位内部控制探讨

李梅

摘 要：随着地勘单位事改企的经济转型，如何能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不被淘汰，已成为地勘单位迫在眉睫的问题。地勘单位必须要建立一套完善的内控体系，对企业内部管理活动的流程进行梳理，优化管理流程，提高企业自身的管理水平才能实现目标。本文先对地勘单位为什么要建立内控机制的大环境进行背景分析，再分析目前地勘单位在内控方面存在的诸多问题，最后针对问题提出相应解决措施。

关键词：地勘单位;内部控制;问题及对策

一、地质勘探单位建立内控的背景要求

近年来，国家为了推进内控建设，相继制定和出台了各种内控制度。内部控制不仅能使单位的组织权力规范有序且科学高效地运行，还能有力地保障战略目标的实现。目前地勘单位正处于事改企进程的关键阶段，即将迈入市场经济，面对新的变化，要想在激烈的市场竞争中谋求生存和发展，建立有效的内部控制就显得尤为必要。

二、地质勘探单位内部控制存在的问题

1.企业内部控制体系不健全或形同虚设

地勘单位一般由局和若干队和专业公司组成。局一般对下属单位在一些重要的事项比如限额资产的购进和处置、大额资金的使用等方面提出了内控要求。其他很多方面都是由二级单位自己进行管理。二级单位有些虽然设置了董事会、监事会、经理层，但在实际工作中并未按照公司章程中的治理结构来管理公司。除一些重大的事项需向上级单位报批外，其他重要事项基本都是由经理层自行商讨，总经理最后拍板。由于股东、董事、监事基本都是由上级单位委派，也无利益关系，股东单位、董事、监事不参与单位管理，决策、执行、监督的职责基本未履行，股东大会也较少组织召开。很多二级实体没有结合业务特点和内控要求来设置内部控制机构，各部门之间职责分工未进行明确划分，制衡机制少且对一般员工多、对高管少，权利和责任没有落实到各责任单位。

2.管理人员以及员工对内控认识不足、观念淡薄

地勘单位的管理者很多是技术人员出身，对内部控制的概念不清、观念淡薄、不够重视。包括一些员工，也认为内部控制仅仅是财务部门等少数几个部门的事，或者认为内部控制仅仅是对项目成本的控制。这些认识往往造成地勘单位内控工作做得不到位、不全面、有疏漏，在具体工作中形成这样或那样的问题。比如，地勘单位的项目多数地处偏远山区或农村，项目人员由于内控意识不足，发生的成本费用经常出于方便的原因进行张冠李戴，以为只要关键人员清楚就行了。殊不知，长此以往，会造成财务数据的严重失真，造成管理上的漏洞，加大单位的财务风险。

3.缺乏健全的内控制度

现在不少地勘单位，虽然也有一些内控方面的制度，但比较片面，不成体系。几乎没有一家地勘单位形成了一套适用于地勘单位的较为完善的内控制度，更不用说建立一套完整的内控手册。现有的制度有些也只是一些较为简单的制度或规定，实际执行过程中又很多只是浮于表面，没落到实处。还有些内控制度的制订目的仅仅是用于应付上级单位的检查。以上情况势必会造成内控工作无法深入，不能发挥内控应有的价值。

4.管理者缺乏风险意识

地勘单位由于以前承担的工作任务多是国家项目，任务书由中央或地方财政下达，不愁没活干，也不愁收不了款。故造成地勘单位的管理者风险意识缺乏，风险管理能力也较差。地勘单位中很少有设置了风险管理部门的单位，更不要说对投资、客户信用、财务管理、采购等管理活动进行风险评估，建立完整的风险评估体系。目前已有的风险管理，多集中在对项目的若干风险的预防和控制，没有贯穿所有业务、各个环节。对一些重大事项的决定，比如一些大型设备的购置、项目的承接多是凭经验做决定。虽然有些事项也进行了可行性研究，但目的多出于流程上的应付。随着事改企工作的推进，地勘单位将全部进入市场，风险与机遇并存。企业如果不能及时识别、科学分析经营活动中可能会遇到的各种风险并制订出风险应对措施，势必会造成以后的管理工作陷入被动。

5.现有内控措施范围窄、方法简单、有效性不强

地勘单位现有內控措施主要集中在项目成本控制、生产安全控制、报告质量控制、资金收支控制、备用金管理控制等方面，范围较窄，不全面，没有实现全过程、全员性控制。特别是企业层面的内控，基本是空白。业务层面的内控，还有很多方面没有考虑到。比如合同管理、全面预算管理、内部信息传递、业务外包管理、资产管理中的原材料和低值易耗品管理。内控的方法也相对简单粗放，造成有时虽然流程上看似乎没有问题，但其实对关键风险点并没有控制住，内控的有效性自然也就降低了。

6.内控监督、评价机制不独立、不健全

地勘单位对内控的评价与监督一般没有专门的部门完成，有些只是在上级单位对下级单位经营目标任务完成情况的考核审计中顺便完成，既非重点也不全面。一些下级单位，虽设立了内控审计机构，但内部审计人员多是由财务人员兼职，人数少且缺乏经验。

大多数审计机构直接对总经理或队长负责，既不专业也不独立。有些单位的内审人员只对少数几个项目进行内审，审计的目的也只是完成上级下达的审计任务，看起来有审计和监督，实质上根本不起作用，更不用说发现内控方面的问题。有些单位虽然设置了董事会、监事会，但由于成员基本是由上级单位委派，本应在内控评价和监督方面起重要作用却在实际工作中根本不起作用。内部监督部门的不独立、不健全，使得无法对内部控制建立和实施情况进行监督和检查，也就无法对内控的有效性进行评价，无法发现内控制过程中的缺陷，内控的实施得不到保证。

三、加强地质勘探单位内部控制的相应对策

1.建立与现代企业制度相适应的科学的内控管理体系

地勘单位应严格按照公司法的要求，做实投资，落实董事会、监事会、经理层各自的权利和责任，扭转现在董事、监事不参与管理的局面。增设内控管理机构且职责分工要明确。

董事会要对内控的建立健全、有效实施负责，定期召开董事会，对内控建设中的重大问题要进行商讨和决策。审计委员会要负责审查企业内控的设计，对内部控制的有效实施进行监督、评价等。监事会应对董事会建立与实施内控进行监督。经理在内控管理中担负重要责任，要贯彻董事会及其审计委员会对内控的决策意见，要为其他高管提供内控方面的领导和指引，定期要与设备部、项目部、财务部、人事等部门负责人沟通，对其风控措施及效果进行督导和核查等。地勘单位应成立专门的内控工作小组，负责制定内控手册并组织落实，明确各职能部门对于内控的权利和义务，指导内控与其他经营管理活动的协调;向董事会、审计委员会、经理层报告内控建设进展情况及存在的问题等。

2.增强全员内控意识

地勘单位应增强全员内控意识，认识到建立健全内控机制，虽然过程看似麻烦，但一旦有效运行起来，企业战略目标更容易实现。当所有人都有了这样的意识，单位内部才可能构建完善的内控机体系，各部门、各岗位才更能明确自己的职责，改善和提升自己的工作能力，降低单位的风险。

3.健全单位内控制度

地勘单位应制定一套贯穿经济活动全过程，覆盖各种业务和各种事项的内控制度，从决策、执行到监督，要对全员实施控制，不留空白点。横管要到边、纵管要到底、事前要调查、事后要评价。制订内控制度时，应从以下两方面来考虑。一是企业层面，应重点关注发展战略、组织架构、人力资源、企业文化、社会责任等。二是业务层面，应对资产、资金、采购、销售、全面预算、工程、合同、研发、担保、外包业务、信息传递、财务报告、信息系统等方面的管理进行重点关注。对不同层面的内容，首先要对风险进行识别和评估，找到风险的关键点在哪里，再对风险的关键点采取对应的控制措施，根据控制措施形成制度。

4.加强风险意识，建立风险管理机制

防范风险是内控的目的。面对激烈的市场竞争，地勘单位管理者必须加强风险意识，建立完善的风险管理机制。要能及时识别企业内部风险和外部风险。方法上，可以采取定量和定性相结合的方法，对各种潜在的风险进行识别，选定合理的如风险承受、风险规避、风险分担、风险降低等风险应对措施。根据不同的策略，选择具体的控制方法，将风险控制在可以承受的范围之内。

5.加强人员培训或引进人才，制定科学适用的内控措施

地勘单位应加强培训，提高管理层和相关人员素质，进而提高管理水平和责任心。内部控制是一项重要且繁杂的工作，对制订制度的人员要求也较高。必要时可以引进人才，为企业各个环节、各个层面制定出更全面、更科学适用的内控措施。

6.加强内控评价与监督

首先，应设置内部控制评价部门，比如可以授权内部审计机构负责内部控制评价的具体组织实施工作。其次，由内部审计机构制定出科学合理的评价工作方案并成立评价工作小组具体实施内部控制评价工作。最后形成评价结论、出具评价报告。地勘单位内部审计机构应当保持一定的独立性。人员素质要高、业务能力要强，因为它在内部控制的有效性评价及改进建议的提出等方面起着关键作用。对内部审计机构要放权，要有对出现的异常情况进行追查的权限和提出处理和处罚建议的权限等。

参考文献

1.胡跃.事业单位财务会计内部控制的实现路径探究.行政事业资产与财务， 2017（06）.

2.冯巧根.论我国现有地勘单位内部控制的“中国特色”.地勘单位之友，2016（05）.

3.朱胜全.加强地勘单位财务管理与风险控制的幾点建议.企业改革与管理，2016（08）.（责任编辑：王文龙）