成为敏捷组织

安东尼奥·涅托-罗德里格斯

阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）在其1962年出版的《战略与结构》一书中指出，一个组织的结构应该由其所选择的战略来驱动，否则就会导致效率低下。更进一步讲，项目活动在组织结构中体现的程度决定了项目整体实现成功的可能性。如果管理者低估甚至完全忽视这一事实，那么组织就无法快速随着业务和市场的变化而变化，其结果是，组织不复存在，大批的战略性项目以失败告终。

大多数西方企业都采用功能性或层级性结构，层级背后的支持理论是以提高效率和实现专业化为目标的。这一理论对于在稳定的环境里高效地运营业务是很理想的，企业里的部门是沿着迈克尔·波特价值链模型影响之下的价值链划分的。传统形式的企业通常是由首席执行官、首席财务官、首席运营官和首席信息官管理的，位居其下的是各业务单位和职能部门的负责人。所有这些管理者都有各自的预算、资源、目标和优先事项，层级组织将信息和控制权集中到企业高层的几个人手中，最重要的和最具战略性的决策是由领导小组缓慢地做出，而且与市场现实相去甚远。

今天的组织真正需要的是能够帮助人们做出決策的策略，组织必须有能力在其真实情况发生的层面做出反应，通常是在运营层面。此外，直到现在衡量某个部门是否成功的标准依然是那些为各单位或职能部门量身打造的重要绩效指标。例如，衡量财务部门成功的标准是它是否完成了期末结账和财务报告，衡量人力资源部门成功与否看的是它是否留住了优秀人才（较低的人事变更率）或者是否按时完成了员工评估。

一些单位负责人倾向建立自己的地盘，而横跨不同部门的合作往往会让他们感到很麻烦。发展到最后，部门之间在绩效指标上的冲突就是司空见惯的了。另一方面，最关键的项目也就是最具战略性的项目，都是横向性的，即公司范围的。这些项目需要来自组织内部每个部门的资源、时间和预算，要是没有所有成员的贡献，项目成功的可能性就非常小。

在传统的职能性组织中，跨部门或公司范围的项目始终面临着相同的难题，其中的一些与下列问题相关联：

*哪个部门将会领导该项目？

*谁将成为项目经理？

*谁是该项目的发起人？

*如果项目成功，谁会得到好处？

*谁是分配给项目的资源的所有者？

*谁将为该项目出资？

竖井心态更加剧了这种复杂性，在这种心态的驱使下，管理者经常会想尽管某个项目很重要，但如果它的成功不但不会对自己有任何加分，反而会让某个管理岗位上的同事（通常是直接竞争对手）受益，那又何必一定要为项目投入资源和预算呢？在传统的组织结构中，快速的项目执行是不可能的。在如此复杂的结构中仅仅管理一个项目就是一种挑战，所以你可以想象，选择和执行数百个不同规模的项目的难度会有多大。

组织的重组改造

有趣的是，尽管面临着竖井心态、缺乏敏捷性、安于现状、创新的无力以及传统组织的所有缺点，中国企业却屡次成功地实现了组织的重组改造。让我们来看看三个成功的中国组织模式：小米、阿里巴巴和海尔。

1.小米

小米是一家致力智能硬件和电子产品的移动互联网公司，该公司是最具价值的中国独角兽企业之一（一家价值超过10亿美元的初创公司），资本市值达500亿美元。该公司被列入《麻省理工学院技术评论》全球50家“最智能公司”榜单，其创始人雷军登上了《连线》杂志封面，并声称“该是世界效仿中国的时候了”（its time to copy China）。

该公司于2010年诞生并迅速崛起，它曾连续四年跑赢了苹果在中国的智能手机销量。接着小米以惊人的速度推出新的产品，几乎每次都令市场上的老牌企业感到不安，或者至少感到吃惊。截至2018年，小米成功推出了40多种产品，从智能电饭煲和空气净化器，到机器人吸尘器和智能跑鞋。小米以其非同寻常的营销策略吸引着众人的眼球，这些营销策略完全依靠数字技术。它所利用的是在线销售渠道和社交媒体平台，而不是重资产的零售商店和分销商，最终形成了能够满足目标客户需求的低成本的销售渠道。然而，小米的真正创新之处在于如何通过项目来驱动其组织模式。

该公司在市场上的40多种产品并不是按照战略性的业务单位组织的，也没有变成组织层级结构中的一部分。它的组织结构相对扁平——7位联合创始人与工程师和销售团队之间只相隔一个管理层级，后者占其员工人数的绝大部分。此外，联合创始人必须直接参与项目和新产品开发，他们参与与用户之间的互动（比如在小米自己的平台上），并且持续跟踪产品和项目的最新信息。每位小米的员工——包括每位创始人——都有直接处理客户要求的某些配额的契约责任，他们有一个精密的数字化问题分发系统，能够将问题分配给所有合适的员工。接近客户的程度不仅成为员工绩效的评估标准，也是客户驱动型项目的驱动因素，每个新产品的开发都被视为一个项目，都可以通过调动小米的内外资源来实现。

该公司有两个突出特点：首先，小米采用了一种新的产品开发方法，这种方法的主要目的是以最快的速度将产品原型推向市场（即通过足够好的产品），同时积极地让用户参与到技术和设计的微调和更新中来，由此便生产出主要由社区共同开发的产品，换句话说，这种产品更贴近市场需求，而且其研发过程也更加高效。小米同时还选用最合适的零部件供应商，专注集成和设计，而不是生产和硬件研发，小米的核心能力是其项目驱动的结构，在这种结构中，商业模式、营销、推广和设计都是以客户互动为中心，而不是生产。这样做的结果是，公司可以在无须投资传统组织模型所要求的生产和研发的条件下，提供给客户想要的优质产品。

其次，通过利用外部资源，小米的客户驱动型项目也得到了加速。与小米的三个原创设计产品——智能手机、电视机顶盒和路由器一样，小米的所有其他产品都是与其他公司或企业家合作开发的项目。例如，小米发现了空气净化器的巨大市场需求，但却没能找到合适的生产商，于是小米找到华北理工大学前工业设计副教授苏军，建议他开发一台空气净化器，然后小米投资了这家初创企业。产品在9个月内（截至2014年12月）完成开发，并以899元的杀手级价格推入市场，这个价格仅为当时平均市场价格的三分之一。

2.阿里巴巴

阿里巴巴集团是全球最大、最具价值的零售商，业务遍及200多个国家。该公司拥有100000多名员工，资本市值为5500亿美元（截至2020年3月），是全球十大最具价值和规模最大的公司之一。阿里巴巴的成功在很大程度上归功其创新的组织结构，一个自1999年公司成立以来推动着该公司实现快速业务增长和转型的商业生态系统。商业生态系统是指“一种新的组织形式，在这种组织形式中不同的业务通过各种股权关系相互依存，同时将各种产品和服务提供物组合成为以客户为中心的产品”。

阿里巴巴的商业生态系统包括至少20个不同领域的数百家公司、风险企业和项目，但其中大部分是独立运营的业务，既不是战略业务部门的一部分，也不受汇报结构的约束。事实上，阿里巴巴商业生态系统中许多参与者的规模仍然相当小。

阿里巴巴被广义地定义为一个在数字技术支持下的由公司、风险企业和项目构成的动态系统。阿里巴巴并没有自上而下地指导新产品的开发和项目的实施，而是扮演了一个所谓的“重力供应商”和网络协调者的角色。例如，阿里巴巴的核心业务包括4个拥有7亿用户的电子商务平台（Alibaba.com，1688.com，taobao.com 和Tmall.com），此外，生态系统中的公司、风险企业和项目之间的相互依赖关系不仅仅只是基于财务和股权，尽管这些是参與商业生态系统的先决条件。增长战略、投资方法、产品提供物、业务协同效应和资源共享之间都存在这种相互依赖的关系，这个生态系统中的创业项目输得起，他们的失败不会对整个生态系统的可持续性或高层管理人员的职业生涯造成严重影响。

在阿里巴巴生态系统中，员工的选择和管理的依据是一致的价值观，而不是规章制度。阿里巴巴的主要价值观包括客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、热情和敬业。这种以价值观作为驱动力的方法，其结果是鼓励冒险，并产生强大的组织文化和竞争力。员工每季度考核一次，并根据绩效和价值进行评级，绩效和价值被认为具有同等重要性。

在维护其商业生态系统的企业家特质方面，阿里巴巴付出了相当大的努力。虽然大多数企业家都是从零开始的草根创业者，但也有很大一部分中国互联网行业的企业家是从大型科技公司中涌现出来的。阿里巴巴至今一直是最活跃的新CEO的制造者，截至2016年初已有超过450人从阿里巴巴出来开始创办自己的企业。许多新项目都是在阿里巴巴的生态系统内进行的，他们充分利用了阿里巴巴生态系统丰富的资源和机会，新的项目举措和实施始终处于生态系统内部，不会受到官僚体制、部门孤岛或管理限制的影响。

3.海尔

海尔集团是当今世界领先的家用电器品牌。公司成立于1984年，自2009年以来，始终是世界白色家电供应商的领头羊。海尔集团拥有全球10%的市场份额和超过78000 （2016年）名员工，世界品牌实验室的全球500个最具影响力品牌榜单将海尔列为全球白色家电之首。2016年海尔收入超过2000亿人民币，并以54亿美元的价格收购了通用电气的家电部门，回想其30年前不起眼的草创阶段，这在那时是无法想象的壮举。海尔也是首批不断向市场推出新产品的中国企业之一，它有许多能够满足中国用户特殊需求的产品——例如，转速更快以及15分钟不间断洗涤的洗衣机。

新产品的创意不仅仅源自工程师和经理们，许多产品的创意都来自公司的前端，比如维修人员和销售人员。海尔的水晶系列洗衣机的推出，依靠的是几个系列的针对旋转速度和运行噪音进行的用户观察、调查和创新。

自1998年以来，海尔一直在尝试建立新的组织形式，其目的是希望通过组织的工作单位和内部劳动力市场来减少层级和控制，增加自主性。然而直到2010年，海尔才在整个公司内部建立了一个独特的项目组织平台。

海尔创建平台化组织的第一步是对公司的结构从根本上进行重组。首先，公司取消了战略业务部门和管理层级，目的是实现产品与用户之间的零距离。公司重组后形成三个有具体侧重点的项目单位：第一个项目单位专注新产品的开发、营销和生产，这是最接近用户的部门；第二个项目单位是围绕企业行政辅助职能组织的，如人力资源、会计和法律；第三个项目单位是执行团队。有趣的是，第三个单位规模最小，且位于倒金字塔的底部。其角色被重新定义为面向客户的自组织型项目组织提供支持的职能部门。

海尔目前拥有数千家工作单位，其中有100多家年收入超过1亿人民币。最近该平台又有了进一步的演进，允许生产非核心产品的工作单元分拆出去。自2014年以来，公司允许外部投资者与海尔的投资基金共同投资有前景的新产品。例如，一家家具制造商投资了某个工作单位开发的有关房屋装修的电子商务平台。到目前为止，已有41家这样的分拆子公司获得了资金，其中16家获得的资金超过了1亿人民币。

通过诸如权力下放、去中介化和消除内部沟通障碍等措施，海尔将员工人数减少了45%却创造了160多万个就业机会。

敏捷组织的运作机制

作为具有强有力的自上而下的领导和快速实施能力的大型组织，中国企业同时还具备高度的创新能力，并且能够通过快速的项目实施来适应不断变化的市场，小米、阿里巴巴和海尔的案例展示了这些中国公司是如何通过将精益、敏捷和设计主导的方法与项目驱动的组织结构相结合来组织和拓展业务的。

精益：由于是在复杂而充满活力的中国市场中运营，这些中国企业都将其组织设计成为一个工作系统，而不是控制系统。这种方法侧重于通过实验和学习做出决策，同时将权力授予最接近客户的人员。精益制造的关键特征——例如零浪费、持续质量和工艺优化——都可以在这些新颖的组织方式中看到。阿里巴巴的价值驱动而非控制驱动的管理，和小米的迭代式开发和产品的快速升级，都是基于实验和快速学习周期的逻辑。

敏捷：随着互联网的到来和随后的数字化技术革命，一些先锋企业适应变化的速度令许多国际企业惊讶不已。不仅仅是这些数字原生代BAT和小米，就连索尼和海尔等传统制造商也已拥抱了数字技术，并在新的时代打造了自己的竞争优势。通过采用数字技术并将其深深植入组织结构中，这些企业能够通过迭代式产品开发来适应不断变化的市场条件。

设计思维：这些中国的成功案例的共同特点就是追求与客户零距离接触的终极目标，除了能提高反应度外，它还能让组织有能力去处理存在歧义的问题，并且通过实验的方法探索客户认可的解决方案。事实上，中国企业不可避免地会成为设计思想家：面对高度活跃的市场，新客户的不断涌现，以及普通客户有限的忠诚度和成熟度，中国企业不得不尽可能地接近客户。许多新产品的开发项目，如海尔的水晶系列洗衣机和小米的大部分消费电子产品都是以客户为导向，而不是受产品或技术驱动的。

项目驱动的组织结构：小米、阿里巴巴和海尔呈现的中国公司的三种组织模型代表着围绕客户建立的企业商业生态系统，他们的组织结构是在项目驱动的世界里发展壮大起来的，他们有共同的属性：第一，没有作为主导性的组织结构和管理治理手段的战略业务单位；第二，有创业的动力和奉献精神；第三，有相对简单的组织结构。此外，风险承担和新项目的执行不受官僚体制负担的制约，而是受到商业生态系统组织框架内部资源的影响。

该改变组织结构了

在过去的一百年里，西方企业都是以相同的方式组织起来的，他们的层级结构已成为创新、增长和成功实施项目的主要障碍之一。对于许多企业来说，改变组织模式已成为生存的必需条件。

而与此同时，中国的企业已经探索并引领了现代化组织的运营方式。上述几个例子为我们提供了三种模式，这些模式或许可以将西方公司从退化中解放出来，调整结构、转移权力和打破传统的管理模式是前进的必由之路。然而，实现这一目标需要为了组织的共同利益而放弃旧有的个人驱动的思维模式，它同时也需要勇敢而坚定的领导者。

本文作者系项目管理的世界级倡导者，经济学家，曾入选“全球最具影响力商业思想家50人”。