基于平衡积分卡的HX公司财务共享服务中心绩效体系构建初探

罗艳妮 鲁 旭 薛飞飞

一．HX公司财务共享服务中心绩效评价现状

1.HX公司财务共享服务中心概况

HX集团在北京总部分别设立了有关财务税务资金。会计投资预算和综合管理等多个部门。这些部门主要对公司的会计业务、预算业务的真实性、项目完成进度等内容负责。有些部门也下设业务组、管理组、运维组，细分为费用组、成本组、发票组、综合服务部，客户服务组，信息技术组，风控组，总账组，资金组。

2.财务共享服务中心业务范围

作为HX公司的成本中心，尚处于基本模式的财务共享中心的工作职责包括了财务处理、财务审核、财务报销等等。该财务共享中心的业务范围包括结帐、税费核算、资金支付、员工报酬、薪酬核算、应付账款、采购账款等。对财务共享中心的业务进行简单分类，可以分为：财务共享系统运营维护、参数管理以及业务需求；内部员工以及供应商的信息维护；支付薪酬与核算薪酬；监督审查财务情况及其执行效果；财务经费的资金支出；集中核算财务经费等六种。但集团税务、预算、资金、核算、投资等方面的管理等并没有被纳入相关的业务范围。

二．财务共享服务中心绩效评价现状

目标管理法目前被认为是HX公司财务共享中心主要运用的绩效管理方法。该公司运用这种方法通过对目标的制定和设立及对结果的考核和奖惩来起到良好的绩效管理效果。其中目标在设立的过程中，上下级之间进行充分的沟通。每个员工几乎都有机会参与到其中，这种目标的设立是层层下分。公司的奖励办法和惩罚措施的制定的依据主要是根据目标的设立。这种奖惩制度在落实的过程中会涉及到每个部门。执行的目标的过程分为控制、调节和检查三个环节。公司的管理人员会按照月为单位，定期给公司员工发放个人绩效考核表，员工需要及时地填写好该表并反馈给管理人员。在考核的过程中，上级领导也会充当监管者来保证绩效考核的全过程相对公平。公司会根据绩效考核的成绩来评定奖金和工资的发放。但是目前缺少根据绩效考核的结果来对公司员工进行一个针对性的培训这个环节导致绩效考核的激励作用甚微。

表1 费用组员工个人绩效考核指标

三．绩效评价存在的问题

1.绩效评价指标体系不健全。

在绩效考核实践中，由于绩效考核没有将考核贯穿于整个绩效考核的全过程，即缺乏一个完整的考核体系，结果考核指标体系不健全。比如现行的考核指标体系一般更多关注组织的目标数量、工作质量等层面，而采用这种不完整的指标体系烤出来的效果是很片面的，使人们不能完整地意识到自己的决策和行为的影响，从而导致次优化的决策。只有兼顾各个指标之间相互的关联性以及不同层次的员工积极参与，不同部门相互协调，财务共享中心才能持续健康的发展。

2.绩效管理缺乏科学性。

在操作上，由于信息不对称，考核之前员工对考核的内容和过程并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。绩效指标设置没有重点，眉毛胡子一把抓；定量的指标没有明确的标准；定性的指标缺乏可以考核的依据；短期指标太多，长期指标太少；只重结果不重过程；不同的考核对象用相同的指标体系等等。这种发展缺乏科学的绩效管理大大地阻碍了HX公司财务共享中心的健康发展。

3.绩效评价目标与战略目标契合度不高。

基于对个人评价指标的分析，HX公司的绩效评价指标仅仅单纯地考虑单据处理量、及时性和准确率。缺乏对企业员工创新发展指标、财务共享中心的战略目标等长期发展指标的考虑。同时该公司的绩效评价状况几乎只有公司的高层管理人员清除， 而一线工作人员基本上对这些指标处于一种模糊状态，往往只会关心与个人相关的考核结果和考核成绩。财务共享中心根据目标管理法而制定的指标大多数是根据不同岗位和不同职务而设定的，往往和集团制定的战略计划关联性较弱。除此以外，由于日常的绩效考核忽视了对财务共享中心进行整体的绩效评价，反而是过分的关注于个人的评价导致严重阻碍了财务共享中心前进。

四、HX公司财务共享服务中心绩效体系构建

1.财务共享服务中心绩效体系构建

（1）明确战略目标

HX公司为了使业务流程与财务制度互为融合，因此建立了属于自己本公司的财务共享中心以此来降低管理费用，减少财务人员，起到了强化对企业的管控效果。

（2）绘制战略地图

图1 共享中心战略地图

战略地图是从客户维度，财务维度，学习与成长维度和内部流程维度等四个维度出发将战略目标的实现途径直观地并且有逻辑地呈现出来，以及如何实现财务共享中心的战略计划。客户层面主要是以提高内部客户的满意度为主，到了后期，伴随着对外客户服务量的大量增加，提高市场份额也是客户层面需要达到的目标。财务层面主要是通过财务共享中心的建立，单据处理量不断增加。单据处理成本不断下降，主要体现在财务人员的减少，以降低单位单据处理成本。在内部流程层面，结合实际情况不断调整，及时改进其中存在的各种问题，对业务处理质量和效率进行提升，并对业务处理量进行提高。在成长和学习层面，为了提高员工满意程度和团队的协同能力，增强员工整体专业素质，采取措施包括员工心理学习、员工轮岗和员工培训；提高优化创新意识，持续更新信息并改进优化流程，该过程可利用创新技术和观点完成。分别深入分析以上四个层面之后，可以最大程度的实现公司战略目标价值，充分发挥财务共享中心的积极作用。

2基于平衡计分卡的绩效评价指标确定

（1）财务维度

财务指标主要是将运营成本的降低幅度作为目标，其中成长和学习维度、客户维度、内部流程维度是财务维度在财务共享中心绩效评价体系中的指标。具有公司成本中心这一属性的财务共享中心会将成本预算的实际使用情况作为重要考虑内容。总成本变动率、单笔交易成本变动率。预算执行率是财务维度的主要指标。

（2）客户维度

HX公司财务共享中心一直追求客户的高满意度，将客户作为其营业重点，对服务非常重视，且成果斐然，至今没有得到客户投诉，并且在财务共享中心不断努力下，每个客户退单次数不超过一次。这极大的有利于财务共享中心的可持续发展、对市场份额的争取以及对外部客户的吸引力的提高。与此同时，包括事后、事中、事前在内的各个环节都存在财务共享中心的服务工作。事前对扫描端的详细操作步骤、业务端的操作流程和报销流程进行讲解，积极做好内部客户的培训工作；事中为了避免会计处理和单据审核出现错误，加强和客户之间的联系，积极和客户沟通；事后评价和总结财务共享中心服务水平，对客户反馈的信息进行归纳总结，并积极开展调查工作。

（3）内部流程维度

财务共享中心将提升服务质量，节约服务成本作为首要目标。业务处理的质量和效率的决定性因素是业务流程的专业化、标准化程度。财务维度和客户维度离不开内部流程维度，因此只有不断对其进行完善优化，才能保证工作的正常运行。与此同时，整个公司集团的管控情况也会受到内部流程的间接影响，流程执行力与合规性、周期改进、一次性成功比例、会计信息质量、会计核算处理效率、业务处理数量是主要的内部流程维度指标。

（4）学习与成长维度

学习与成长维度的主要内容是对财务共享中心不断进行创新优化，该过程可以将环境、技术等方面作为切入点，提升员工对中心的忠诚度和专业素质。其中一条优化途径就是对基层员工提出的意见认真对待，基层员工所提出的改进意见往往更加具有针对性，这是因为此类员工能够较为深入的了解整个财务共享中心的机构设置和业务流程等，且在整个业务操作的具体过程中和客户联系紧密。

表2 共享中心问卷调查表

3．HX公司财务共享中心模糊综合评价

评价财务共享中心绩效评价体系相关指标时采取的方式为问卷调查。经对历史以及行业内相关数据进行统计归纳后，产生评价结果共五种。其中问卷发放对象为30名来自客户组、资金组、费用组等基层工作人员、10名人力部、技术部等管理人员，以上人群均来自HX公司财务共享中心，并且回收24份来自基层工作人员和6分来自管理人员的有效问卷。经整理归纳后其问卷回收统计结果如表2：

根据现场反馈调查的问卷可以看出HX公司财务共享中心的整体绩效评价结果为良好，具体来讲，财务共享中心由良好的成长学习维度、内部流程维度、财务评价维度，并且客户维度评价达到了优秀。从调查中可以看出公司适用平衡计分卡，并且对公司有了进一步的帮助，有良好的反馈结果。就财务中心目前的评价来看，还存在一定的进步空间，要进一步提升评价中各个维度的评价结果，就要对每项评价中存在在问题进行细致的分析，得出HX公司财务共享中心在绩效方面存在的不足，进行改正，进而才能提高整体绩效。

总之，财务共享中心的创建能够使企业集团处理财务业务的成本降低，效率大幅提升，同时还能解脱优秀人才，使其不再从事基础工作，而是对公司财务管理进行关注，同时在核心业务中使用资源，使企业竞争水平得到提升。除此以外，创建财务共享中心能够使集团更好地管理和控制分子公司。要想具有上述功能，财务共享中心必须具有较高的运营管理水平，采用科学的方式评价财务共享中心，找到其中的缺陷和不足，同时持续优化和完善。HX公司在管理员工个人绩效时运用的方式为目标管理法，还没有采取整体绩效评价。相比于目标管理法，采用平衡计分卡的方式评价共享中心的绩效合理性更高，目标管理法不能实现整体绩效评价以及比较员工以及部门之间的绩效，而平衡记分卡能够将非财务以及财务指标相结合，将企业长期与短期发展同时考虑在内，使评价结果更为合理。