浅谈疫情对传统零售业带来的变化与思考

竹 佳

今年年初，突如其来的疫情席卷全国，包括零售业在内的大部分行业受到严重冲击。危机之下，行业淡旺季规律被打乱、客源下降、现金流承压，企业经营陷入困境。国家统计局公布，2020年一季度国内生产总值同比增长-6.8%，增速破“0”。上海静安粮油食品有限公司（以下简称静安粮油），是一家经营粮油、食品、酒类、饮料生产等的国有商业企业，其所属“第六粮油”、“良源食品”、“红宝石”等线下零售批发业务，也遭受影响。

从生产、物流、营业等供给侧风险和终端消费等需求侧风险分析（图一），集中在第一象限的为享受到线上红利的新兴行业，如京东到家、盒马鲜生、叮当快药等平台，疫情期间，订单量暴涨四五倍，呈现逆势增长，新生鲜、新医疗、新教育等行业快速发展。而线下零售企业，由于依赖传统销售渠道，遭受了断崖式打击，集中在“双负向”的第三象限， 表现为销售额在2月份发生较大波动，除红宝石外，静安粮油下属其他公司同期下降幅度均超50%，而各细分板块，受到的冲击程度也有不同。主要表现在：

图一 疫情对供需市场的正负影响（B端为企业 C端为消费者）

1.食品原辅料配供板块中，餐饮客户库存消化缓慢。静安粮油3家下属餐饮批发供应企业不约而同地出现销售额70%-80%大幅滑坡，皆因受到餐饮客户影响；百胜集团旗下肯德基5000家门店及必胜客2200家门店有三分之一停业，其余仅保留外卖服务；中式连锁餐饮客户小杨生煎、王家沙等几乎全面停摆；星级酒店和社会餐饮商户也都取消了大部分订单。同时，上游供应商的停工、物流运输的困难也打断了正常业务的连贯性。

2.酒饮总代理总经销板块中，下游企业回力仍需时日。静安粮油下属良源公司服务于上游酒水品牌厂商和下游二级批发客户之间，在2019年底组织大批经销商及终端餐饮客户进货压库，吃足王朝、古越龙山等年度性促销活动的额度，备货存量需要1-2个月消化。疫情的影响与原辅料配供板块类似，但恢复速度会更迟缓。预计上半年度的新增订单也将集中在商超小散户而非二级批发大客户。

3.社区商业板块中，便利店对客流依赖过高。商超便利具有一定的日常刚需性，抵消了部分出行受限带来的消极影响，在C端属于弱负向。疫情发生后，静安粮油下属第六粮油为保障民生保留了部分门店营业。特殊时期的消费者为降低购买频次，更倾向去大型卖场超市进行一次性采购，入店客流的大量流失与购买转化率的降低，对营业额冲击严重。虽然米、油、面制品的销量有明显增长，但门店为保供稳价，商品不提价也不大量批发，便利店2月份营业额同比下降53%。

4.食品生产加工板块中，产品毛利率随结构调整下降。疫情期间，红宝石在产销两端承压，实体门店销售大幅下降，中央工厂为调整产品结构，将原本冷链蛋糕的生产资源转向热加工点心，面包类占比由同期11.02%升至18.85%，而毛利较高的鲜奶大蛋糕，占比由28.19%下跌到15.36%，加上疫情期间人工、物流等成本费用增加等因素，整体毛利下降25%。

由此可见，疫情对细分市场的影响是有差异性的，大致归纳为线下大于线上、非刚需大于民生刚需、规模化远场大于社区型近场、小企业大于大平台。短期看，是对人力、物流与资金流等多重压力的放大与考验，长期看是倒逼线下商企思危、思变，加速转型发展。

回顾零售业近十年的发展历程，最大的变化来自电子商务，它的出现撬动了整个行业格局，而此次新冠疫情将是进一步洗牌的第二个关键事件（图二）。电商在2010-2016年大举规模化，抢占市场份额，传统零售受到巨大冲击。但伴随日趋饱和的空间及高企的获客成本，电商的快速扩张期已过，增长率在2013年出现拐点。2019-2020年出现的新冠疫情放大了线上业务的无接触优势，基于互联网的应用与服务变得前所未有的需要，电商原本的下行趋势遭到强力扭转。传统零售要面对的则是疫情所触发的数字化新需求，可以肯定的是，线上、线下相融合依然是大势所趋，今后将不再有绝对的线上，也将不再有绝对的线下。

图二2011-2019年全国网络购物市场交易规模中国电子商务研究中心

零售业与其他行业一样，在疫情下都进入加速淘汰和加速升级的过程，一是细分领域的差异化影响更加速分化了竞争格局，显现出“强者愈强、弱者愈弱”的马太效应。已经或者正在数字化转型的企业能够在危机出现后迅速抢占先机，甚至把其他企业的客户、门店、供应商等资源收入囊中。因此，传统零售企业如果继续对数字化转型持保留、侥幸观望的心态，只依赖规模经济而不在业务上自我优化、提升运营效率，将很难在新的趋势中拥抱未来；二是市场的消费逻辑在“全民禁足”下发生改变，显现出“多快好省”和“极致体验”的需求深化，对健康生活的重视与体验需求加大，关注重点由“物”变为“人”，直接影响了对产品品牌、品质和渠道的选择。

图三 零售业务优化逻辑推导图

事实上，零售的实质始终围绕着“多快好省”展开，按照“人货场”三要素分析（图三），传统零售的优势主要是基于场的体验，它的短板正是电商在人与货匹配上的优势，因此行业的发展趋势必然是线上与线下的互相渗透，最终达到成本、效率与用户体验的平衡与最优。对于传统零售实体而言，一是要通过业务重构、资源共享等方式达到生产效率与交易效率的最大化；二是要借助互联网思维与技术工具实施系统化、数字化运营，多维度提升服务体验。唯有此方能巩固自身优势并不断进化，做到更多、更快、更好、更省。

加速线上融合，以体验赋能零售终端

商超业态受疫情冲击较小验证了偏刚的消费属性使其抗周期性和风险能力较强。鉴于我国小区的封闭形式具有独特的商业基础，预计疫情后社区化业务将加速爆发。对比疫情期间获得超额营收的企业，差异主要取决于供应链管理基础、跨区域经营能力和线上布局进度。因此，诸如第六粮油这样的传统零售便利店必须学习大润发、沃尔玛等业内龙头的发展思路，对流通、销售环节进行升级改造。一是定位综合生活服务商，商品引进上聚焦个性需求、门店布局上注重消费体验，将业务重点从卖货向卖服务、卖生活方式拓展。同时深化“便利店+”模式，围绕社区特性聚合生鲜零售、日杂、轻餐饮等业态，提升门店的实体优势。二是联手社区街道，对国企背景进行资源的二次开发，从公益服务入手，开发“人无我有”的服务项目，凸显为民、便民、利民的服务理念，实现好门店到好邻居的身份转变，与同业竞争者错位经营。三是必须涉足线上电商，依托“互联网+”探索线上转型模式，借助门店数字化加强零售前端能力，重新分配线上和线下的资源，强化仓储、物流等供应链能力，降低对实体的依赖比重。通过多端共同发力，促进消费升级，为终端零售迎来新的成长高峰。

基于数字管理，批发流通向精准服务发展

无论是B端还是C端，市场与客户的需求总是从粗放逐步转向精细。对于疫情中全面停摆的流通配送企业，必须加大技术投入，利用互联网工具，提升数字化水平，降低与大企业竞争的成本。一是优化进销存系统，实现线上、线下库存共享和订调货智能化，提升仓储、物流等流程的效率；利用CRM等管理系统加强对商流、资金流的搜集与分析，更精准地预测客户需求、按需供货，深化“定制化、客需化”的服务优势，实现“集约化、一站式”的服务价值。二是不断向供应链上端爬升，寻求价值最大化——向上要开拓供应渠道，寻找供应链顶端的合作伙伴，压缩层级，控制成本；向下要开拓销售渠道，不再局限于二级、三级批发商，逐步向零售终端渗透；加强渠道管理，对不同层级的客户给予不同的销售待遇，实行多级化管理。以数字管理赋能运营与决策，实现多渠道、多链路的服务增值。

深耕自有品牌，借助全媒体实施品牌营销

疫情发生前，企业追求的是把销量做大，但疫情教会我们基于品牌信任的高黏度、高活跃度用户才是最重要的核心资产。与静安粮油其他公司不同，红宝石虽然也有零售门店，但在电商方面已先行一步，目前，不但开发了微商城，还与饿了么、美团开展外送业务合作。作为食品生产制造商，红宝石相较于以服务为主的便利店和批发配供企业更有核心竞争力和不可替代性，以产品驱动品牌，基础更为扎实。

疫情对于红宝石来说，困境和挑战并存。无论是门店活动还是广告宣传，在营销投入上要突破保守，虽然，市场自然形成的品牌效应正在随着客群的老龄化流失，但仍然可以通过稀奶油的独特口感和开发奶油小方系列新品，深化“英伦风、海派味”，让产品年轻、让品牌不老，让品牌形象焕发青春；其次，拓展推广渠道，创新营销方式。除了自有门店和公共媒体外，自媒体也是口碑传播的阵地，网红店、网红直播带货都是可以尝试的营销手段。顺应甚至制造市场热点，重焕品牌活力，升级品牌溢价能力，打破用户年龄局限、走出拓店地域困境、破解低价竞争困局，达到销售与品牌力同步提升的目的。

2020年，注定是中国零售行业变革的关键一年，电商网购、在线服务等新业态在抗疫中发挥了重要作用。在后疫情时期，市场环境、消费需求正在不断变化、颠覆与重构，在旧的盈利模式逐渐失灵的背后，也暗示着新的增长点与增长极。零售业的数字化是行业的必然趋势，插上“数字的翅膀”，不但能够助力传统实体经济冲出低谷，也将促进我国经济长期向好发展。