企业技术创新该选哪条路

柳森

今年的《政府工作报告》中，“稳企业”的信号空前强烈。两会期间，代表委员纷纷就“中国企业如何渡过难关”建言献策。而对于众多市场主体来说，随着疫情压力放缓，如何通过技术创新，在疫情之后找到新的增长点，成为“活下来”之后必须倾注心力的课题。

为了帮助企业了解当下技术创新趋势与基本规律，厘清思路，复旦大学管理学院卢向华教授从技术本质的回溯出发、深挖“舵手企业”技术创新案例，总结了在当前模块化产业结构下，企业找到技术创新突破点与着力点的方法。

技术创新的核心到底是什么

如今的企业技术创新，早已不是一家企业自己的事情。它是依附产业存在的。如果一家企业希望实现技术创新，得在产业链里找到自己独特的切入点。

技术是组合进化而来的。这也导致技术创新最核心的要素是组合。组合里面需要用到内部替换和结构优化两种手段。

问：全球疫情冲击下，一些常态化格局纷纷被打破。全球化趋势受阻，在短期内似乎已成必然。在这种情况下，我国企业技术创新是更容易还是更难成为企业界热议的话题。您是如何思考这个问题的？

卢向华：我曾在一次在线课堂上与同学们讨论过这个话题。有同学讲“更难了”，因为现在是全球分工合作时代，疫情会引发生产停滞，受到贸易管制等多种不确定因素的影响，供应链受阻的情况亦时有发生。

有同学讲，“现在谁也靠不上，正好可以刺激自己的技术原創性”“就像疫情期间不管以前有多依赖家务外包，如今通通成了家务能手”“国家新基建投资政策颁布，对于刺激新一轮技术研发有帮助”。还有同学讲，“国外股市跌得厉害，我们可以借此机会买技术，还可以拿口罩换光刻机”。

我觉得，要回答这个问题，首先还是要回到本质，了解一下技术创新到底是什么。尤其是如今的企业技术创新，早已不是一家企业自己的事情，它是依附产业存在的。如果一家企业希望实现技术创新，得在产业链里找到自己独特的切入点。

复杂性科学奠基人、技术思想家布莱恩·阿瑟的《技术本质》一书对我们了解技术创新的核心很有帮助。他有两个核心观点：一切技术皆组合而来，以及组合结构具有递归性。意思是，任何技术都是通过子技术组合而来，子技术又是通过子子技术组合而来，一层层互相嵌套。

比如，我们可以把手机拆分为主板、屏幕、摄像头、电池等;主板又可以拆成芯片组、存储、输入输出控制器;芯片再往下拆就是光刻技术、硅片材料等;依次再拆到最底层，就是初中物理学过的光磁原理、电传导技术等。换言之，手机中最基本的元器件其实几十年前就存在了，但重新组合后得到的手机却是一个新事物。

其实，几乎所有的技术产品都是如此——它是一个由核心技术与补充性技术组合而成的系统，系统内部呈现为典型的层级结构。几乎所有的技术都可以从已有的技术产生，通过组合，形成一种更新的技术。

企业要实现技术创新，本质上就是寻找新的技术组合，来满足用户的需求。在当下疫情期间，受限于全球供应链短缺，可以组合的子技术变少，在一定程度上确实会使得技术创新变得更难。不过这个困难是暂时的，因为原有子技术的缺失，更能促进我国企业寻找新的子技术，从而在技术轨道内形成突破性的创新。

问：如何解释技术在技术轨道内的突破性创新？

卢向华：技术发展到今天的程度，背后有两个关键词——“内部替换”和“结构优化”。

在同一个技术轨道生命周期内，内部替换是指用更好的部件替换掉某些形成阻碍的部件。比如，电脑芯片越换越快、越换越小。而结构优化，则是指加入新组件，让原来的功能更好。

例如，曾经我们使用的电脑是有风扇的。而现在相当一部分电脑上，风扇这个子部件已经被优化甚至不需要了。创造性的“内部替换”和“结构优化”都能极大提升技术产品的性能，为企业带来竞争优势。

问：是否还存在一种情况：技术生命周期遭遇极限点。无论你怎么做内部替换、结构优化，这个技术的能力就是到头了？

卢向华：确实存在。一百多年前的螺旋桨飞机，它的主要原理是空气动力学。问题是，螺旋桨飞机一旦飞得太高，空气过于稀薄，螺旋桨转动就无法产生足够多的推力，速度就会遇到极限点，满足不了人类希望飞得更快、更高的需求。后来，人类发明了喷气式飞机，也就是现在主流飞机的雏形。

喷气式飞机运用的是反作用原理，靠燃料燃烧时产生的气体往后喷，推动机器往前飞。这就突破了螺旋桨飞机技术的极限点，创造出一个技术新物种。表象上，这是用一种新领域的知识替换了既有的知识;本质上，这依然是一种“组合”，是通过对知识的跨界应用，形成了一个新的技术物种。与前面基于“内部替换”和“结构优化”带动的技术产品性能提升不同，新的技术物种一旦能够生存下来，会带来整个产业翻天覆地的变化，以及巨大的经济增长点。

问：您介绍的技术的这两方面的组合本质，对企业制定自己的技术创新策略有什么直接的启示吗？

卢向华：技术进化过程中的两条规律至今有效：第一，在技术进化过程中，技术往往被“封装”到了一个一个模块里。这样的封装模块使得技术“内部替换”“结构优化”变得更加容易，因而大大简化了技术创新的过程。第二，技术创新或者说技术设计，很多时候，其实就是一种选择——看你究竟选择把哪些模块组合到一起，来解决碰到的新问题。

以色列著名创业家约西·格罗斯拥有27家独立的医疗设备公司，曾在不到10年的时间，申请500多项专利。为什么他可以在这么短的时间内出那么多专利？他聪明、博学这一点毫无疑问，他最擅长的，正是“跨界组合”这种研发思路。

通过发现问题、深挖需求、跨界寻找解决关键问题的知识资源、形成新的技术组合方式，约西·格罗斯解决了很多传统研发解决不了的问题。

从这个角度来看，企业的技术创新并没有想象中那么难。一旦问题明确，根据这个明确的问题去寻找组合的解决方案，就能取得进步。而且我们也要承认，随着技术的积累，现在的技术模块越来越大;技术模块越大，组合的概率就越大;组合的可能性越多，组合解决方案被找到的机会也相应地增加。

集成创新或模块创新 哪条路更有前途

在模块化的产业结构下，企业会慢慢分化成两种类型：舵手集成企业和模块提供者。产业里面，舵手会有很多个，模块提供者也会有很多个，它们之间存在着复杂的博弈和平衡关系。大家唇齿相依，谁也离不开谁。

集成创新，还是模块创新，两者之间并不存在谁更好、谁更差一说。模块创新会带来新的集成创新，新的集成创新会催生新的模块创新点，周而复始地推动技术进步、产品升级换代。

问：是否所有企业只要想办法进行技术组合式创新，就能获得突破？

卢向华：技术逐步模块化会驱动很多产业从什么都自己来的一体化产业结构，向分工合作模块化产业结构演变。最近二十多年来，大部分产业，尤其是科技行业，大多建立在全球化分工合作的基础上。在模块化的产业结构下，企业合作本质上靠什么？靠模块之间看得见的设计规则和模块内部隐藏的知识，来形成网络化协作关系。

日本经济学家青木昌彦曾提出，在这种产业结构下，企业会慢慢分化成两种类型。一种是“舵手集成企业”，通过看得见的规则，找出最合适的集成途径，形成创新优势;第二种是“模块提供者”，保持自己在核心部件生产上的绝对优势，通过模块内部隐藏的知识形成优势。在同一个产业里面，舵手会有很多个，模块提供者也会有很多个，它们之间存在着复杂的博弈和平衡关系。大家唇齿相依，谁也离不开谁。

问：地方保护主义会否打破舵手和模块提供者之间既有的平衡？

卢向华：短期内会有这种情形发生。但是，不管外部环境怎么变，回到技术产品价值创造本身，在一个产业链中获得高额利润的规则只有一条，即“高利润守恒定律”——谁能在价值链上找到“性能不够完善的点”，谁就能获得高额利润。

在苹果公司第一代Mac计算机出来之前，大型机、小型机都已发展多年，整个产业链里面的计算机组件是不缺的，缺少的是一个创新者，一个能够把这些组件组合成一部更加适合个人使用的计算机的创新者。在那时，组合集成能力是“性能不够完善”的关键突破点，组件和零售都不是。此后，苹果公司正是凭借强大的PC组合集成能力，成为行业中获得高额利润的赢家之一。

当然，随着市场、技术体系的逐渐成熟，整个产业会向标准化、模块化分包式生产方式演进。一旦开始模块化分包式生产，竞争者开始分享苹果公司PC的模块化价值，苹果公司既有产品在性能和成本上就不再具有绝对优势。这一点在苹果iPhone智能手机上也发生了。

对于苹果公司来说，核心出路只有一条，那就是，要重新找到行业里新的性能不完善的点，途径基本上也只有两条：一条是从用户的角度着手。通过新需求驱动，提高用户对产品性能的期望值。当期望值提高，老产品就显得性能不够好，企业就有机会采用新的设计规则来集成新的技术模块，创造新的品类。第二条路径是，技术驱动之下，企业找到性能不足模块，突破技术限制，让产品重新进入新的技术轨道。

比如，现在智能手机已经很成熟，但是用户对屏幕始终有更高的期待。这时，如果谁能够在折叠屏幕上有所突破，就可以让产品进入新的竞争轨道，从而跳出原有的竞争。

无论是集成创新，还是模块创新，这两类创新之间并不存在谁更好、谁更差一说。模块创新会带来新的集成创新，新的集成创新会催生新的模块创新点，周而复始地推动技术进步、产品升级换代。

中小企业如何选择创新策略

工业化时代向互联网时代、智能时代变迁的过程，给了后发国家更多的发展机会。

一个企业到底选择模块创新還是集成创新，至少有三大问题需要考虑：产品整体现在是不够好还是好得过头;有没有内部核心知识储备;离终端用户需求远还是近。

问：模块化产业结构下，不是所有企业都像苹果公司这样，同时具备集成创新能力和模块创新能力。对于中小企业如何找到适合自己突围的创新点，您有何建议？在模块创新方面，后来者是否一定没有机会？

卢向华：也不尽然。模块由于其封装性，知识的学习和分享相对更难，后来者要想跟进会有一定的壁垒。因此，后来的功能模块创新者在原有轨道上要跟企业竞争很难。但是，后来者可以利用技术跨越式发展（比如研发出新材料、替代旧材料），替代掉原有的模块提供商，成为新的关键模块提供商。

如果做不到这一点，那我们也要努力地通过专利授权或者与研究所合作研究，让自己离核心知识更近一点，慢慢跟上技术的发展，寻找可以突破的机会。

现在很多中国企业在电子核心元器件领域都采用这种策略，先做代工，再做研发外包，慢慢地就能接近核心技术模块的核心知识，让自己具备独立研发的能力。

到底应该什么时候做集成创新，什么时候做模块创新，有两个例子可以给大家启示。第一个例子来自天津北玻。

苹果公司纽约第五大道旗舰店入口重新开放时，和老入口相比，新入口更加通透、好看了。原来，这个玻璃房子的幕墙用90块玻璃搭成，苹果公司不太满意，一直希望在市场上找到一个单片直达20米高的玻璃。这样一来，整个房子只需要15块玻璃就行了。但是，市场上没有这种玻璃，怎么办？这时，天津北玻主动与苹果寻求合作，双方成立一家合资公司，研发出了单片高20米的玻璃。借助这个合作，北玻慢慢形成了自己独特的核心模块创新能力。

天津北玻这家公司的底层模块创新能力因为这次合作大大提升。可见，产品不够好的时候，模块提供者通过持续创新，也可以慢慢形成自己的优势。

同理，我们国家在工业化时代是落后者，似乎怎么努力都很难超过德国这样的发达国家。但是，工业化时代向互联网时代、智能时代变迁的过程，反而给了我们更多实现跨越式发展的机会。所以，我个人非常认可我国在新基建上加大投入。这是我国通过新技术跨越式赶超发达国家的机会。

另一个例子来自消费电子业。前段时间，日本知名消费电子企业纷纷转型到元器件领域。业界议论随之而来：这样的选择，到底是一种战略升级，还是创新能力丧失的体现？我们不妨用三个问题来追问一下——

第一，日本现有的电子消费产品是不够好还是好过了头？答案可能更偏向后者。那么，对于好过头的行业来讲，集成技术创新除非有重大模块创新加持，否则简单集成创新的附加价值不大。

第二，日本企业有无核心知识储备？毫无疑问是“有”。它们在电子消费产品上的技术积累恐怕至少领先中国企业三四十年。

第三，日本企业离用户需求远还是近？这个问题不好说。但有一个趋势确实存在：日本社会发展成熟，消费者对电子消费品的需求会慢慢地从旺盛趋向平稳。基于上述这些答案，日本知名消费电子企业选择退一步，做模块创新，我个人觉得是当下日本企业维持竞争力的一种战略选择。等到未来机会合适时，日本企业完全有能力用模块创新驱动技术集成创新，迎接下一轮的技术进步。

同理，一个企业到底选择模块创新还是集成创新，至少有三大问题需要考虑：产品整体现在是不够好还是好得过头;目前有没有内部核心知识储备;离终端用户需求远还是近。

如果产品现在不够好，集成技术创新要优于模块创新;如果好得过头，简单集成创新是不够的，要结合核心模块突破性创新加集成创新才有优势。

如果有内部核心知识储备，就做功能模块创新;如果是刚刚起步的创业性企业，技术积累不够，一开始可以选择做集成技术创新。

集成技术创新更多是需求驱动，功能创新更多是技术驱动。如果离终端需求近，集成技术创新效率更高;如果离终端用户远，就静下心来琢磨模块提升和优化。

一无核心技术、二无过硬产品，确实是很多中小企业面临的问题。但从技术本质来讲，它们可以做的事情其实很多。

对中小企业来讲，简单抄袭模仿肯定是不行的，但我们能否在借鉴的基础上，思考产品的“性能不完善点”，通过“内部替换”或“结构优化”，对原有产品进行改进，给这个产品带来自己的价值，也能因此为自己获得更多的市场份额。慢慢地，你就能够形成自己的模块化创新能力，然后发展壮大。

疫情的发生以及去年的贸易战已让我们充分了解到一个大国在技术上自力更生的重要性。因此，不管现在技术创新是更容易了还是更难了，我们都要主动出击，迎难而上。