大型超市销售人员激励机制研究

李婷 李旭 王诗茵

摘 要：随着市场经济的迅猛发展，销售活动越来越被企业所重视，企业的一切销售活动都必须通过销售人员来完成。而销售管理作为企业最重要的管理内容之一，对销售人员提出了更高的要求。大型超市由于销售人员数量多、工作内容烦琐、人员流动性较大，管理起来比较困难，激励作为调动销售人员积极性的重要手段，具有重要的研究意义。本文以销售管理为理论指导，了解目前大型超市销售人员激励机制的现状，通过分析其存在的问题，提出相应的建议，探寻大型超市销售人员激励机制提升路径，以期帮助其更好地开展销售活动。

关键词：大型超市;销售人员;激励机制

企业之间的竞争，就是人才之间的竞争，建立行之有效的销售人员激励机制，有利于刺激销售人员更好地开展销售活动，加强企业竞争优势。因此，销售人员激励机制提升路径成为了企业应该重视和探索的重要方面。大型超市作为零售行业，属于服务业的范畴，顾客满意至关重要，销售人员作为顾客的直接接触者，具有关键性的作用。因此企业对销售人员进行激励，对于激发其工作潜力、促使其提供更好的服务，从而带来顾客满意具有重要的意义。此外，销售是一项极具挑战性的工作，相较于普通员工，销售人员由于其销售业绩受市场环境影响存在不确定性、个人能力具有差异性，大型超市客流量大、工作内容烦琐等特点，也对设置合理有效的销售人员激励机制提出了要求。

一、大型超市销售人员激励机制现状

（一）销售人员现状

销售是一项极具挑战性的工作，相较于普通员工，销售人员的业绩由于受市场环境影响存在很大的不确定性，探究大型超市销售人员的现状，发现存在以下三个特点。第一，大型超市销售人员数量较多;由于大型超市经营业务广泛、面向顾客多，每天光临超市的客流量非常大，故大型超市对销售人员数量要求较多，而高数量的销售人员管理起来比较困难，具有一定的风险。第二，大型超市销售人员专业化水平不同;这是由于其工作具有差异性，统一的专业培训只涉及日常工作要点，对其所负责的具体内容培训较少，销售人员工作态度差距会导致能力水平不一致。第三，销售人员还具有稳定性差的特点;零售行业市场竞争激烈，销售人员缺乏稳定性，具有较大的流动性。并且职场中90后的数量越来越多，成为了销售人员中的主力军，他们追求个性化、享受生活、喜欢挑战，对精神方面的追求较高。根据大型超市销售人员的现状可知，合理有效的激励机制对于企业人员管理十分重要。

（二）激励机制现状

激励机制是企业通过诱导因素，运用多种激励手段建立的一种行之有效的管理体系，通过满足或限制员工的各种需求来激励和约束员工，激发员工的内在潜力，推动其朝着企业要求的目标努力。大型超市意识到了销售人员激励的重要性，并制定了许多激励机制。通过文献研究整理分析发现，目前的销售人员激励机制形式主要包括以下三方面，第一是薪酬激励，这是一种最直接的激励方式，现有大型超市都有将薪酬作为一种激励机制，希望能够对销售人员起到激励效果，促使其给企业带来更高价值的服务。第二是精神激励，比如通过表扬、授予称号等起到精神层次的激励，鼓舞销售人员的斗志。第三是晋升激励，能否升职加薪、未来发展前途如何是销售人员普遍关心和重视的问题，通过绩效考核制度设置合理的晋升路径，具有有效的激励作用。然而，由于人是具有差异性的，每个人都是独立思考、诉求不同的个体，大型超市对于销售人员的激励管理仍然存在许多问题。

二、大型超市销售人员激励机制存在的问题

（一）薪酬设置不合理未达到激励效果

大型超市销售人员对薪酬满意度普遍较低，受薪酬制度构成比例的影响，产生相应的激励问题。如有的大型超市设置了较低的基本工资、较高的奖金激励，希望通过高奖金来激励销售人员积极工作，然而效果并不明显，很多销售人员与亲人朋友薪酬对比，对自己工资感知较低，导致不满。甚至在员工招聘时，也因为基本工资不具有竞争力而错失人才。然而，有的大型超市以很高的基本工资占比来激励销售人员，也没有达到预期效果，销售人员知足于基本工资而不愿意为了低占比的奖金积极竞争。薪酬设置不合理而未达到激励效果，此外，大型超市单纯重视薪酬制度的激励，本身也是不合理的。

（二）忽视销售人员的需求导致精神激励不完善

对销售人员激励的出发点就是他们的需求，有需求才会被激励。由于人们生活品质不断提升，追求的需求层次也发生了变化，薪酬激励无法满足人们精神层次的需要。目前大型超市也考虑到了精神激励，但仍不完善，忽视了销售人员的需要，如表扬、授予称号等对新入职的销售人员激励效果较好，而对入职时间长的销售人员已经不能起到有效的激励效果，企业需要探索新的、有效的精神激励方式并合理运用。不了解销售人员的需求、忽视了与销售人员之间的关系，长此以往会导致销售人员缺乏对企业的归属感与满意度，出现一系列销售人员管理问题。

（三）忽视销售人员的成长阶段导致激励缺乏针对性

激励缺乏针对性是企业普遍存在的问题，尤其是大型超市的销售人员数量多，而人是复杂的，人与人之间都具有很大的差异性，不同成长阶段的销售人员的需求是不同的，不同需求层次的员工主导需求也不同的，大多数企业都有一套统一的激励机制并希望以此来激励员工的动力和约束销售人员行为，然而一套面向所有销售人员的激励机制很难对所有阶段的人有效。因此，对于销售人员“一视同仁”的激励忽视了销售人员成长阶段的差异。此外，大型超市激励机制趋同现象严重，缺少对本企业员工的调研，成功企业的激励机制不一定同样适用于自己企业，缺乏对本企业员工的针对性。

（四）绩效考核体系不完善导致未能有效实施

激励一定要保证内部公平性，并让员工感受到公平的待遇。大型超市如沃尔玛，包括其他企业都存在这样的问题，设置了绩效考核制度，但具体的执行缺乏明确的标准，且完全按照绩效考核体系标准进行評价的可操作性不强。此外，销售人员的绩效考核只有最终得分，并没有详细的各项指标得分，导致考核分数低的销售人员不知道自己存在的问题和应该努力的方向，甚至会怀疑考核制度的公平性或者因自己的付出没有得到回报而丧失信心和动力，不但没有达到激励的效果，反而产生了负面影响。

三、大型超市销售人员激励机制改进建议

（一）设置合理的薪酬制度

薪酬设置要具有合理性的原则，激励的力度和措施都要适度，大型超市要根据销售人员实现目标本身的价值大小来确定适度的激励量。首先，合理的薪酬制度要保证内部公平，基本工资进行级别划分，为不同等级的岗位设计不同的基本工资，要保证销售人员劳有所获，感受到公平并获得心理上的成就感。其次，设置的薪酬与同行企业相比要具有竞争优势，让销售人员愿意并希望长期在该企业工作。最后，合理的薪酬一定要能够发挥激励的效果，可以在薪酬激励的基础上辅以精神激励等多种激励方式共同作用，也可通过采取负激励方式如扣工资等起到刺激作用。

（二）注重销售人员的精神激励

大型超市存在过于重视薪酬激励而忽视精神激励的问题，导致销售人员与企业之间缺乏情感的联系。企业对销售人员精神激励的关键是挖掘销售人员的需要，只有提供给销售人员需要的、渴望的激励条件才能起到激励的效果。企业可以通过调研，根据员工不同的需求制定多种精神激励方式，对于新老员工采取不同的精神激励方式，且激励方式可丰富多样，让销售人员感受到企业的用心、真诚、关爱，使其产生满足感、惊喜感和归属感，有助于激发员工内心深处的动力，使其愿意并渴望为推动企业的发展付出自己一份力，这是非常重要的。

（三）依据销售人员成长阶段合理激励

销售人员的成长阶段根据其能力和意愿的高低可以分为兴奋期、黑暗期、成长期和徘徊期。兴奋期一般是销售人员入职初期，积极向上有干劲，适合通过给予其工作上的指导和支持进行激励;黑暗期是兴奋期过去之后的低沉挫败时期，适合通过当面赞扬和正面激励鼓舞其斗志;成长期是销售人员渴望认同和鼓励的时期，适当的感谢和认同、赋予其更大的荣誉、责任和机会是该阶段最有效的激励方式。徘徊期的激励十分重要，通过积极沟通给予鼓励支持，加强员工参与等合理的激励可以帮助销售人员重燃信心，而不当的激励则可能会导致人员的流失。大型超市要根据销售人员所处阶段有针对性地进行激励，避免无效的激励导致人员的流失。

（四）建设完善的绩效考核制度

绩效考核结果就是销售人员接收到的成绩单，是对其工作各方面成绩的考核。科学有效的绩效考核制度可以使销售人员清晰地认识到自己工作中的长处及不足之处，使高分员工获得工作成就感、低分员工明白自己应该努力的方向。大型超市应当建设完善公平、公开透明的考核制度，将绩效考核表做到细致、可有效量化的程度，不断完善并规范绩效考核制度，不同成绩销售人员的奖金设置要有区分度，才能增加销售人员之间的竞争感，使其真正发挥激励员工的作用。此外，大型超市要探索适合自己的考评体系，根据企业的实际情况和发展进行更新调整，收集销售人员的意愿和建议，创新建设一套完整的且具有企业特色的绩效考核制度。

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作者简介：李婷（1999-），女，河北省邯郸市人，河北农业大学市场营销专业。研究方向：市场营销;王诗茵（2002-）女，河北省石家莊市人，河北农业大学工商管理专业。研究方向：工商管理;李旭（2002-）男，河北省保定市人，河北农业大学工商管理专业。研究方向：工商管理。