基于集团层级系统安全管理的探讨与实践

苑喆

摘   要：安全管理是一个系统化工程，处于集团顶层，需要一个全面系统化的安全管理模式来指导下属公司开展各项工作。本文针对集团层级的安全管理特点，对所需要关注的重点领域进行分析，通过一系列的管理手段和方法，实现安全管理系统化，重点介绍了组织体系、责任体系、法律法规、制度体系、目标考核体系、危险源管理体系、培训教育体系、安全检查和隐患管理体系、应急预案管理体系建设中遇到的问题与对策，对大型集团化公司顶层安全管理模式的建设有借鉴和参考价值。

关键词：集团  层级系统  安全管理

1  大型集团型企业的特点

（1）组织结构形态复杂，下属分支机构众多。例如下属公司有区域管理公司、子公司、分公司、控股公司、参股公司等。

（2）、业务分布在多个行业，经营区域广阔，管理难度大。

（3）、管理模式多样，信息传递过程复杂，信息来源多样化。

2  管理对策

结合以上特点，在集团顶层设立独立的安全管理部门，对全集团的进行统筹管理，完善以下几个体系的建设。

2.1 建立组织体系

要根据《安全生产法》的要求，建立健全内部安全管理组织架构，以集团级-区域级-分（子）公司级为例，分别在各个层级成立独立的安全管理部门，集团级和区域级需要设立安全总监岗位，形成金字塔式的纵向管理结构，在最基层的班组级要设立兼职安全员，形成四级安全管理网络，实现纵向到底的管理需求。

在组织建立过程中，最容易出現的问题是岗位调整的随意性，造成人员专业能力弱化，安全管理人员流动性大，影响管理的持续性效果，针对这一问题，首先是建立定岗定编机制，根据下属企业的规模和业务类型，规定部门人员配置标准，同时规定部门人员的专业能力要求。在人员调整的权力方面，要把分（子）公司的专职安全管理人员的任命权交由安全总监来审批，从而保证人员组织全面受控。

2.2 建立责任体系

按照“党政同责、一岗双责”“管生产必须管安全、管业务必须管安全”的原则，建立企业的安全责任体系，制定企业安全生产责任制，根据集团化企业的管理经验，建立企业总经理、各副总经理、安全管理委员会、职能部门、班组的安全生产责任[1]。

一般在企业中安全生产责任制的编制由安全管理部门来主导完成，导致其他专业部门对其所应承担的安全管理责任不了解、不熟悉，造成管理责任与监督责任边界不清，导致安全主体责任不能有效落实，把安全责任变成了安全部门的责任，安全上出现的问题变成了安全员的工作有问题，安全管理人员成为了“背锅侠”，安全生产责任制度形同虚设。针对这一问题，我们采取安全责任目视化的机制，把所有岗位的安全责任做成展板、桌卡，另外把配套的管控目标一并编入，使隐性的管理制度，显像化、视觉化，使安全责任能够有效落实。

2.3 建立法律法规、制度体系

安全管理的依据是法律法规和管理制度，对于企业而言，相当于外部标准和内部标准，现阶段国家各部门出台的各类法律法规和规范标准越来越完善、越来越细化，识别获取的工作量巨大，对基层安全管理人员来说，工作难度较大，在集团化企业，统筹管理更有利于提高工作效率，针对外部我们辨识国家法律、行政法规、部门规章、国家标准、行业标准、地方标准，每年开展一次，针对内部，我们建立以集团公司制度、区域公司制度、分（子）公司制度、操作规程组成的全套体系，利用信息化平台，向所有人员公布，同时，为了便于管理，我们对法规、制度体系的重点把控项目进行提炼，形成管理手册，对员工进行宣贯和培训。

2.4 建立目标考核体系

“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。目前，“目标管理”在现代企业管理中得到广泛应用，众多企业都建立了建立目标管理机制，依据目标的实现情况，对下属单位、部门、员工进行考核[2]。安全管理完全适用于目标管理的思路，但在实际工作的开展中，存在以下几个问题。

（1）重经营，轻安全。安全绩效指标占整体绩效指标的权重过低，导致企业管理焦点置于经营利润，削减安全投入，成为提升业绩的重要手段，投入跟不上，必然导致安全管理水平无法提高，“安全发展”成为空话，从根源上弱化了员工的安全意识。

（2）重结果、轻过程。安全绩效指标只把事故数量列为考核项目，如一个企业未发生安全生产事故，安全工作就达到了要求，这一做法不符合事故发生的客观规律，事故特征具有偶然性，以事故数量来决定考核分数，会滋生员工的侥幸心理。

（3）重处罚、轻奖励。“绩效考核就是罚款”成为了基层人员常挂在嘴边的口头禅，造成对待安全检查下级对上级的抵触心理，安全工作以不被扣分为目标，与“我要安全”的管理思想相悖，造成管理水平停滞不前，工作无创新，业绩无亮点，员工惰性心理蔓延。

（4）重集体、轻个人。没有把安全指标分解至个人，处罚和奖励以集体为单位，成为大锅饭，使员工对自己的安全职责不明确，对岗位的安全指标不清楚。

鉴于对以上问题的分析和实践经验，我们按照“有效性、适用性、可重复性、可持续性”的思路来建立完善目标考核体系。

由集团层面建立企业目标考核矩阵，考核矩阵分为结果性指标和过程管理指标两个维度，结果性指标执行“一票否决”机制，过程性指标以集团公司安全环保部安全检查评价成绩为基准系数，来决定年度安全绩效的发放额度。

将结果性指标和过程管理指标逐级分解，层层签订《安全目标责任书》，分（子）公司按月考核，区域公司按季度考核，公示考核结果。考核结果应用于年底的安全绩效发放。安全绩效按月提取，根据岗位安全生产相关性程度来确定提取比例，一般情况下，前线岗位按后线岗位的2倍提取。最高的年底双倍返还，最低的全额扣除。通过这些细节上的改善，大大的提高了目标考核的管理成效。

2.5 建立危险源管理体系

安全管理的本质就是危险源的管控，辨识和评估危险源是开展一切安全管理活动的前提，现阶段国内危险源辨识评估的方法多种多样，广泛应用的大多为半定量评估，如LEC法、LS法，各种评估方法具有各自的局限性和优点。

根据管理经验，实践中在集团层面要求采用两种方法对危险源进行辨识和评估，一是针对物的不安全状态，采取安全检查表法（SCL）;二是针对人的不安全行为，采取LEC法，达到风险辨识全面覆盖。在实践过程中出现最普遍的问题是基层单位对待这一工作的理解性偏差，一般情况下危险源辨识由专职安全管理人员来做，最终形成危险源辨识清单，存档被查，形式主义严重，未能起到真正的作用。针对这一问题，集团要组织下属各公司全员参加危险源辨识活动，要由生产管理人员、作业人员共同对生产过程中存在的风险进行讨论，并逐条评估，所辨识出来的风险不能只做存档，利用“目视化”手段，把风险预想现实化，把《风险告知卡》发放至每一个工人，把《风险告知牌》树立在每一个现场，使风险管控真正作用于一线工人和基层现场，这是风险管理的真正目的。

2.6 培训教育体系

根据国家《安全生产法》的要求，对员工进行安全教育培训是企业的责任，大多数企业都制定了内部的安全教育培训管理制度，开展员工的三级安全教育培训，继续教育培训和特种作业人员培训等工作，但多数培训效果不佳，主要存在以下问题：

（1）培训需求盲目，多数企业每年都开展培训需求调查，但大多流于形式，员工只是根据自己的工作实际提出要求，无法精准的确定岗位的真正需求。

（2）培训对象不明确，采用“填鸭式”的安全培训形式，被动的应付多，主动的学习意识差，没有建立员工培训数据系统。

（3）培训内容针对性差，大多数培训是对法律法规和基础安全知识的培训，例如，消防培训，灭火器演练年年搞，程序培训、标准学习做的少，培训的专业性和针对性不能满足员工的需要。

（4）培訓方式单一，培训主要采取课堂讲学的方式，互动性弱，实践性差，学员仅仅是来听讲。

（5）培训依赖专职讲师，培训主要靠机构的老师和业内的专家，企业内部的管理者、操作者很少登上讲台，分享工作经验。

（6）培训效果无法验证，没有人对培训的效果进行跟踪，也没有人对培训效果负责，缺乏有效的验证手段。

鉴于这些问题，我们对安全培训的模式进行改革，首先对全集团的岗位进行梳理，按照“课件研发标准化、讲师管理标准化、岗位达标标准化”的思路，集全集团的资源，推进安全教育培训效果提升[3]。

课件研发标准化：集中研究各岗位的知识需要和技能需求，针对每种岗位“量身定做”，统一编制培训课件，形成集团公司安全教育培训课程库，解决培训盲目，针对性不强的问题。

讲师管理标准化：建立内部兼职讲师管理制度，按培训内容提供教学补助，深入挖掘集团内部资源，让“开过飞机的人培训如何开飞机”，一线工人、技术人员、管理人员都可以作为兼职讲师，可以跨区域、跨公司开展安全培训教育工作，强化工作效率和培训的专业性，使安全培训更加切合生产实际，增加培训的交互性和实践性，提升培训效果。

岗位达标标准化：每年开展一次员工岗位达标考核，重点考核员工四个方面的技能，一是本岗位概况，包括职责、工艺、设备、工具等;二是本岗位的操作规程、作业标准等;三是本岗位存在的危险源，主要依据岗位危险源辨识清单;四是本岗位的应急处置措施。对于考核不达标的，进行经济处罚，调岗或者开除。

2.7 安全检查和隐患管理体系

很多公司的安全检查存在误区，往往认为安全检查就是安全管理部门的事，跟其他专业部门没有关系，专业部门对安全检查漠不关心，认为安全员就是来挑毛病、找麻烦的，形成了对立面，影响了安全生产。“管生产必须管安全，管业务必须管安全”的管理原则，难以深入人心，“要我安全向我要安全转变”的口号喊了这么多年，还是停留在口号上，特别是一些处于基层的管理单位，对安全科学认识不深刻，对安全生产责任制理解不透彻。

作业集团层级，要统筹管理安全检查工作，要组织业务部门的专业人员进入安全检查组，履行安全生产职责，人力部门、生产部门、工程部门、物资采购部门等均要对自己所管理的专业进行安全检查，形成齐抓共管、综合治理的管理局面。

在实践中，集团公司每半年组织1次对基层单位的联合检查，区域公司每季度组织1次对基层单位的联合检查，分（子）公司每月组织1次联合检查，基层单位安全员随时抽查，基层单位班组长每日巡查。安全管理部们的工作重点是对隐患治理工作的督导与验证，对检查工作提供安全技术咨询。

2.8 应急预案管理体系

在实践中发现应急管理存在的两大问题，一是应急预案千篇一律，照搬照抄;二是应急演练注重形式，缺乏实战。

集团层面要做好应急管理的顶层设计，全面系统的建立应急预案体系，保证预案的针对性。首先预案的格式设计要符合《生产经营单位安全生产事故应急预案编制导则》（GB/T 29639-2013）要求，建立综合预案、专项预案和现场应急措施。要确定事故（事件）的影响大小与处置难度确定的响应级别，一般分为三级，即集团响应、区域公司响应、分（子）公司响应，要明晰各层级的职责，各层级的应急预案要切忌抄袭和应付检查，各层级预案的核心是保证能够有效的衔接，有所侧重，基层的预案要重点关注响应的细节，包括现场处置、警示警戒、人员疏散等，高层的预案要重点关注资源的调动，包括应急设备设施的调配、专家组的支持、资金的保障等。不重视应急预案实践性，现场盲目施救，极有可能造成严重的次生灾害，例如，2018年3月28日晚上11点左右，阜阳市颍泉区邵营一造纸厂内，厂长邀请一位村民帮忙处理污水池，却被污水池中的毒气毒晕，后期赶来相救的人，也被毒气毒晕，造成2人当场中毒死亡，2人经抢救无效后死亡。再例如：震惊全国的天津港火灾爆炸事故，由于消防队伍不懂专业知识，不了解危化品的遇水爆炸的危险特性，盲目灭火，造成二次爆炸，人员死伤惨重。

关于应急演练的组织，大部分企业注重演练的宣传性和示范性，关注焦点是做给大家看，只是在“演”，而不是“练”，一切按脚本进行，没有真正发挥磨合机制、锻炼队伍、检验预案的作用。不可否认，这种演练形式是必要的，但是必须结合实际的演练抽查，才能真正的发现问题，强化管理。为此，我们将演戏科目模块化，指导基层的应急响应，采取“双盲”（不预告时间、不预告地点）演练的形式对基层单位的应急能力进行检查验证，对提升应急能力，推进常态化管理起到了积极的推动作用。

3  结语

本文基于大型集团管理工作实践中的重点问题的探讨，针对典型缺陷，提出了一些针对性的管理措施和手段，简要介绍了安全管理八大体系的建设实践，是对安全管理系统的一次梳理，在安全管控上能够起到一定的借鉴作用。

参考文献

[1] 曹君.建筑企业安全责任绩效的量化研究[D].中国地质大学，2009.

[2] 刘永芳.管理心理学[M].北京：清华大学出版社，2008.

[3] 杨海军.杜邦安全管理在塔里木油田公司的推进与实施研究[D].天津大学，2010.