海外管道项目降本创利研究

张永超

摘要：在日益激烈的竞争环境中，海外管道项目比拼的是盈利能力。本文以印度JHPL项目为例，从多个方面着手，做好成本控制控制，优化资源配置，实现项目盈利的初心。

关键词：海外管道项目;降本;创利

Abstract： In the increasingly fierce competition environment， overseas pipeline projects compete for profitability. This paper takes JHPL project in India as an example， starting from many aspects， to do a good job in cost control， optimize resource allocation， and realize the initial intention of project profitability.

Key words： overseas pipeline project;cost reduction;profit creation

0  引言

印度作为南亚次大陆最大的国家，位于“一带一路”的交汇点上，经济发展迅速。当前印度管道建设市场竞争日益激烈，最低价中标是不争的事实，如何在低价中降低成本，创造利润，赢得发展成为管道施工企业面对的首要问题。本文以印度JHPL项目的成本管理经验为基础，提出强化项目成本控制，实现项目降本增效的项目经营管理理念，从而实现项目盈利的初心。

1  创新组织模式，减少层级管理

印度JHPL项目包括65.39公里线路施工，以及HDD、TCP、光缆、土建、工艺、仪表、电气、试运等全部管道施工工序，十分繁琐，合同工期24个月，实际为48个月。针对业内看来“马拉松”式的工期，使用传统的项目管理模式难以控制成本。因此项目部摒弃“短平快”的传统施工模式，调整施工计划，打好“持久战”。项目采用“MIX”模式，即内部分包+属地人员+属地分包模式。内部分包单位只派少量技术人员管理属地人员施工，对阴保、HDD、NDT采用属地分包模式，项目部负责协调和请款。这种项目组织模式中，计划管理是的基础，沟通和协调管理是重点，技术、财务、采办管理是保障。实践证明该组织模式能够整合内部资源，强调以控制成本为基础，以经济效益为中心，优化现场资源配置，实现项目盈利为目的。

2  严控中方人员，员工本土化

鉴于项目工期较长，在考虑成本的基础上，项目部聘用了大量的属地人员，属地化程度达到85%。招聘的属地人员分为三类，一是项目高级管理人员，比如项目副经理、RCM等，主要负责与业主和监理的协调沟通，协助中方人员管理分包商等等;二是专业工程师，包括质量、安全、计划、工艺等等，各个工程师按照项目部的安排独立开展工作;第三类属地人员主要包括操作人员，焊工、管工、防腐工、喷砂工等等。前两类人员相对较为稳定，由项目部与属地人员直接签订合同，PF和保险的缴纳均由项目缴纳;操作人员委托给劳务公司进行管理，劳务公司负责缴纳操作人员的PF和保险，负责人员的录用和辞退。对于管理人员、专业技术工程师和一般操作人员都遵循中方上升通道，提供企业管理人员、专业技术人员和操作人员的上升渠道。采用人员属地化有许多优点，一是降低了人工成本，属地人员的成本仅为中方人员的15%-20%，同时能够避免签证、税务产生的风险;二是使用属地人员管理，他们能够了解当地的法律、法规以及业主和监理的要求，能够有效的规避风险;三是属地人员管理项目能够便于与业主和监理沟通，更好的了解项目的运作模式;四是提高了中方人員的语言能力，能够更好的融入当地文化，从而更好的管控项目;五是能够提升管道施工企业的品牌效益。

3  灵活租赁设备，多批次采购物资

对于设备租赁上，项目部通过邮件询价确定设备租赁商，租赁价格略低于当地价格。为了防止租赁商在施工中哄抬价格或者无理由停工，项目部引入两家本地租赁商，相互竞争，相互钳制。鉴于项目持续工期较长，在租赁合同中规定施工淡季或者雨季，只支付租赁价格的30%-50%，从而进一步降低成本。对于吊车、JCB、空压机等非常用设备，采用零租或者零租+整租的方式。对于车辆租赁，引入两家租赁商，将价格降至最低，租赁价格对比其他印度项目低约10%。考虑到项目开工支出资金紧张，对于警示带、硅管、热收缩套分多批次进行采购，盘活现金流。热煨弯头管材由业主提供，经过我方协调在业主管材基地领用管材，就地生产弯头，节省运输费用。高压线下绝缘盖板规范要求为水泥盖板，我方采办人员积极与监理协调改为塑料盖板，节省了运输费、检验费、安装费。

4  科学选择分包商，强抓分包管理

分包商的选择极为重要，直接决定项目的成败。要注重分包商业绩和分包价格，尽可能降低此处成本，挖掘利润点。

一是通过属地人员介绍，属地人员尤其RCM、质量经理、计划经理属地人员等。他们都有多个项目的经历，手中有着大量的分包商资源，对分包商的能力和业绩有较深的了解，能够快速的推动分包商到场工作，也有利于现场分包商的管理。通过这种方法，项目确定了定向钻、检测、焊接、顶管、边桩、入孔分包商。

二是通过国家公司资源库，国家公司资源库详细列出了各个工序的分包商以及综合评价结果，项目据此选取了TCP＼EGP等分包商。使用资源库选取的分包商都较为正规，人员、设备、技术、资料、税务都能满足现场需求。此类分包商注重于请款，必须根据进度按合同要求支付进度款，否则可能以停工来要挟。

三是以往项目积累的分包商。使用此类方法选择的分包商有较大优势，由于双方有合作的基础，我方对其施工能力、业绩了解较深。对方也熟知中国管道企业项目运作方式，分包商管理模式，进度款支付方式等。

对于分包管理，必须严格合同签订程序把好合同关，精细过程管控把好过程关，严格结算和考核评价把好总结关，降低法律风险和成本管理风险，提高项目管理水平和盈利能力。

4.1 严格审核分包合同

印度的分包商向来是斤斤计较，对于合同中不利于其的地方可能会百般推诿、抵赖。对于合同中能够有空子可钻，有利益挖掘的条款，分包商会尽最大努力利用合同漏洞获取利益。所以分包条款务必缜密，做到事无巨细。合同条款必须以业主的招标文件和施工合同为蓝本，将业主对我方的要求全部转嫁给分包商。施工条款分解以业主的SOR为基础，添加相关施工要求，合同中一定写明不限于，分包商必须完成之类的等条款。这样才能将某项单体工程全部分包给对方，而不会因为我方疏忽将部分工程量遗漏，避免分包商对遗漏工程量漫天要价。合同内一定要规定劳务资料，与分包商请款挂钩。分包商合同每页一定要签字、盖章，以及骑缝章。由于审核合同的角度不同，项目部各部门都可能发现分包合同的纰漏，为此必须实行严格的合同审查制度，而不是象征的在合同会签单上签字。另外，为了加速完成合同会签，要求所有审核人员必须在已定时间内完成审核，提出相关意见，使合同经办人进行完善分包合同。

4.2 安排现场人员监督

签订合同后，要督促分包商尽快提交施工计划。项目部要安排现场代表进行监督，根据现场实际请款严格按照施工计划进行施工，同时督促分包商准备现场报告，尽快完成监理签字。项目部现场代表非常重要，可以是中方人员也可以是属地人员，他是分包商与监理沟通的纽带。对于分包商切不可以包代管，否则后患无穷。

4.3 分包商结算

分包商的结算一般按照月度或者工程量进行的，监理签字报告是必须提供的，依此我们能够计算工程量，签订工程量结算单。HR经理必须严格审核分包商请款的劳务资料，如果不符合要求，立即整改，暂缓付款。对于符合要求的付款资料，待现场人员签、各相关业务签字后要尽快支付，这样保证分包商有一定现金流，便于分包商安排下一步的施工任务。

4.4 现场分包商管理中可能存在以下几种情况，一是分包商油料短缺，在分包商有一定工程量的情况下，我方可以根据实际情况暂借少量有料保证分包商现场进度施工，但是必须分包商出具正规拆借收据，该笔临借油款必须在当批进度款中予以扣除。二是临时借用我方设备，对于吊装、拖车、挖坑之类的小工程量，在不影响我方施工的前提下，尽可能的提供帮助。从而提高整体的施工进度。

5  重视协调管理，加快施工进度

印度实行的是土地私有制，管道建设由业主向村民赔付后方可施工。但是地方政府对该项目支持力度有限，部分村民不满意官方赔偿标准，造成协调工作难度极大，严重制约进度，增加了项目人员和设备的闲置成本。为了保证作业面，加快进度，项目主动安排协调人員配合业主进行作业带协调，从Panchnama到收集LPC，从赔偿清单到最终支票发放。项目部做好村民清单、丈量面积、苗补、地补记录，为日后获取NOC做好准备。对于现场阻工问题，积极配合业主找出阻工要因，是赔偿问题还是政府官员未及时签发支票。根据要因，尽快协调，保证现场施工作业面。各施工作业面做好阻工记录，通过日报和聊天群告知业主，保留记录。阻工记录获取业主和监理的签字，成为了索赔以及工程延期的重要证据。

6  加强收尾期成本管理

项目主线路完工，为了降低成本，项目部回撤部分中方人员，遣散部分属地人员，只保留最小人员配置完成站场和阀室的施工。特别是在后期，项目部采取“1中+N印”的模式，关闭印方营地，属地人员与中方人员合住。降低车辆成本，除一辆吉普车保证日常外出，其余所需车辆均改为零租。项目部清退了所有的租赁设备，与租赁公司签订了短租协议，整租变零租。

实现利润的最大化是项目管理的最终目的。印度JHPL项目从管理模式、人力资源管理、设备管理、分包管理、协调管理和收尾管理上下功夫，降低项目运行成本，着力优化资源配置，扎实提升管理效益，实现了经营生产双丰收的初心。

参考文献：

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