浅谈财务共享模式下财务转型的体会

杜桂成 中国石化集团新星石油有限责任公司

近年来，随着信息技术及互联网的高速发展，国内各大中型企业纷纷成立了财务共享服务公司，将会计核算工作集中化处理，减少区域机构的具体会计处理业务。中石化2013年启动了财务共享试点工作，首创性建立了覆盖会计核算、费用报销、资金结算、会计档案和财务报表等全业务的财务共享服务，成为整体规划最早、建设规模最大、业务覆盖面最全和信息化集成度最高的共享机构。

一、财务转型的必要性及重大意义

华为创始人任正非关于财务的论述，大意就是财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务，财务必须要有渴望进度、渴望成长的自我动力，没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO，总结成一句话就是财务人员应融入到业务中去，财务要与业务深度融合。

财务共享是企业发展到一定阶段的必然产物，是大势所趋，它将集团内部成员企业共同性、事务性、重复性、标准化的业务分离出来，整合到一个新的业务单元，进行“工厂化”处理，为全集团成员单位提供统一、标准、高效、合规的专业化服务，提高公司整体管理水平和运行效率。中石化2019年在12家单位启动了财务转型试点工作，今年发出了关于全面推进财务转型的指导意见，进一步提升战略谋划能力，价值创造能力、财务监督能力和风险防控能力。推进财务转型是完善公司治理体系和提升公司治理能力的重要内容，财务工作必须要适应变革要求，主动转型，进一步构建完善与现代公司治理相适应的财务管理体系，为做优做大国有资本作出更大贡献，为建设世界一流企业提供坚强保障。

中石化建立了“四位一体”财务管控模式，即战略财务、经营财务、共享财务和专家团队，以价值引领、业财融合、统筹规划、积极稳妥为原则，目的是能培养造就一支高素质专业化复合型财务人才队伍，智能决策信息系统运转高效，业务财务深度融合，切实担负起服务经营、支撑决策的职责和使命。

二、财务转型中存在的问题

财务转型并不是要求淡化会计核算，而是集中人员和精力将会计核算统一化、规范化，大中型企业往往存在较多的分子公司，减少各分子公司各自进行账务处理，而是将所有会计核算业务及资金管理、税务管理等工作进行统一管控，规范核算的自由度，财务共享是做好财务转型的重要基础。下面以中石化财务共享为例，分析其中存在的问题。

（一）财务共享未有效减轻企业财务人员的工作量

财务共享并未实质上减轻财务人员的工作量，有时甚至还会增加财务人员的日常工作，财务共享公司通过会计工厂的模式对费用报销、共享自助进行账务处理，对私报销业务的挂账凭证已经采取了挂账机器人进行自动挂账，挂账机器人尚未推广到对公挂账。对于一项业务的会计处理来说，企业的财务人员自己两分钟就能完成的凭证，现在由共享来做，还需要给共享提交FQ申请，详细描述业务摘要，遇到不熟悉的业务还要电话咨询，并将FQ不定期汇总打印邮寄，反而在原来的基础上延长了处理时效，按照中石化内部单位之间要与共享公司签订共享服务合同，每月开具发票据实结算，给公司领导造成财务工作已经由共享来做，企业也承担了共享服务费用，按理说财务人员工作强度可以大幅减轻，富余财务人员就应该进行转型，充实到其他业务和管理岗位中去，但实际情况并非如此，企业的财务人员反而比共享之前任务还要重。

（二）财务信息系统繁杂，尚未有效集成

财务人员目前需要处理的系统主要有ERP系统（主要是股份公司）、AIC系统、TMS系统、FIRMS系统、SCC系统、MDM系统、ERS系统、FSS系统、资产调剂系统、保险管理系统、增值税管理系统、IT共享提报平台以及即将上线的预算管理系统，企业的财务人员经常要处理这十多个系统，没有有效的集成，同时还要担任各个系统的管理员（9999）和审核员（8888）的工作，二级单位的企业还要为所属分子公司各个系统配置权限，调整流程节点，消耗了财务人员的大量日常工作精力。

（三）财务信息系统运维能力不足

财务人员在增加往来单位涉及MDM系统处理业务、以及资金、资产、核算等系统遇到问题时，在二级单位企业管理员和关键用户无法解决的情况下往往联系中石化财务信息系统顾问进行解决，由于顾问人员不足，有时存在联系不到系统顾问的情况，处理问题的时效不是很理想，缺乏用户满意度等相关评价，有时由于往来单位无法在系统中增加，而顾问没能及时解决，导致业务处理延迟。

三、财务共享模式下财务转型的体会

财务共享不是最终目的，它只是为财务转型铺的一条路，财务共享成为财务转型的关键因素。财务转型是现代经济发展的必然选择，同时也是倒逼财务工作要与生产经营深度融合，不能搞两张皮，“业”与“财”紧密结合，为公司生产经营做好服务工作，为公司领导决策提供财务支撑。

（一）结合各企业实际，不搞一刀切

中石化业务覆盖非常广泛，从勘探、钻井、开发、储运、炼化、销售、非油品业务，上中下游业务范围均有涉及，每家企业各自情况均存在差异，在深入领会财务转型的精神实质下，按照全面推进财务转型的指导意见要求，推动财务管控模式转型，让企业自行选择财务管控模式，目前来看，一般企业转型的模式主要是经营财务，企业总部只要做好顶层设计，组织各企业定期交流财务转型存在的问题，不断改善提高各企业财务转型水平。

（二）优化财务信息系统

中石化已经花了大量的人力、财力、物力，打造了庞大的财务信息系统，建议进一步加大投入，要做就要做最好，“宁要一个过得硬，不要九十九个过得去”，将繁杂的财务信息系统整合起来，中石化作为一个企业，其中股份部分和集团部分所用的财务系统都不同，建议统一财务系统软件，减少财务人员的系统设置，权限配置问题。建议与系统有关的账号申请和往来单位申请由企业提供信息，由信息运维团队统一处理，将财务人员陷入到财务系统中的大量精力节省出来，更多的研究公司的业务，分析公司的财务数据。

组建财务信息系统运维团队，加大人力投入，设定问题解决时效，并由企业财务人员对问题解决的效果及处理问题的态度进行满意度评价，对运维人员动态考核，优胜劣汰。定期评价财务系统开发效果，对反复存在的问题是设计问题还是运行问题进行深入分析，如果是设计缺陷，问题就在开发人员，就需要下大力解决结构性问题。对共享服务公司充分授权，涉及到往来单位解封、申请辅助项目以及编码系统中往来单位扩展等进行放权，同时加强对共享服务公司账务处理及辅助信息管理监督检查，达到既放权，又不失管控，提升业务处理效率。

（三）加强组织领导，科学配备财务人员

人员的转型是财务转型的关键，按照精干高效、责权清晰的原则，优化财务岗位设置，编制岗位责任说明书，在财务转型基础工作和前提性工作存在问题没有有效解决之前，不要“硬”转型。做好广泛宣传，通过各种形式做好财务转型的宣贯工作，了解财务转型的工作部署和要求，统一思想，凝聚力量。推动业务与财务深度融合，优选一批优秀财务骨干人才到生产经营岗位锻炼，引导他们更加熟悉公司业务、服务项目、支撑发展，同时选送一批优秀的生产经营骨干到财务岗位锻炼，提升业务人员算经济账、算效益账的能力，换位思考，促进生产经营与财务工作的共同发展。

（四）培养高素质复合型财务人才队伍

财务转型并没有降低财务人员的能力要求，淡化会计处理能力，而是对财务能力素质提出了更高的要求，财务共享后，企业财务人员不再处理会计凭证，全部由共享中心负责处理，但是企业财务人员心里要知道如何做，共享中心这么做是否正确，同时财务人员还要熟悉业务，跟踪项目的财务处理，财务人员要不断提升理论素养，学习更新会计理论知识，不断学习会计准则、审计准则和税务法规等相关知识。

越是财务转型，越是要练好内功，扎实做好资金管理、财务核算、全面预算、资产创效、税收优化等基础工作，财务转型不是财务人员转行做业务，也不是业务人员不用学习财务知识，而是需要将财务管理与生产经营深度融合，避免“两张皮”现象，要避免出现财务管理不精，业务管理不通的现象，财务共享以后不需要财务人员进行账务处理但仍需要精通账务处理过程，对财务人员综合素质提出了更高的要求，财务人员的发展方向为精财务、懂业务、善经营的复合型人才。

综上，财务转型是改革发展的必然选择，财务转型需要一步一个脚印扎扎实实的开展，解决掉财务转型基础工作存在的问题，财务转型就变成了顺其自然的事情。财务人员要秉持“事前算赢”的原则，深入融入到公司的生产经营，深入融入到公司的工程项目中去，不断提升风险识别能力。