新形势下房地产开发项目管控策略研究

林剑

摘 要：随着社会的发展，我国的房地产建设的发展也有了很大的改善。当代建筑领域在发展过程中的整体势头普遍比较良好，建筑行业的发展与人们的日常生活息息相关，同时还会影响到国民经济的增长和发展。在建筑行业不断进步和发展的背景下，在某种程度上对房地产开发企业的发展起到了一定的推动影响和作用，同时在无形当中也加速了房地产开发企业的竞争。特别是在当前人们日常生活质量和水平不断提升，对房屋建筑的质量、功能等各个方面的要求越来越高。同时，科学技术也在不断的更新和发展，在这种大环境背景下，房地产开发企业要想实现稳定、可持续发展，就必须要意识到工程技术管理在其中的必要性。

关键词：新形势;房地产开发项目;管控策略研究

1 引言

从项目管理的角度而言，实现同时期多个项目的稳定运作，有利于推动企业规模化发展。随着开发项目的增加，增加了项目管理的难度，探索合理的管理模式，实现项目资源的优化配置，保障地产开发的效益，成为当前探索的重要课题。

2 房地产开发企业面临的新形势

当前房地产市场发展受宏观经济、社会发展、行业调控、金融政策等方面的影响较大。宏观经济方面，国际形势复杂，稳中承压，房地产行业由高速增长转向稳健增长，行业集中度将进一步提升;社会发展方面，在国家持续推动城镇化进程中，一线、二线城市中长期仍有较大发展空间，三线、四线城市人口外流压力大，购买主体抗风险能力较弱，管控消费预期也成为房地产风险管控的重点;行业调控方面，国家将继续坚持“房住不炒”的定位，各地因城施策，逐步降低对土地财政依赖，“稳地价、稳房价、稳预期”的调控目标仍将持续;金融政策方面，房地产金融风险、局部地区政府债务风险、流动性风险等成为风险管控的核心，行业融资持续偏紧，房地产开发企业将出现资金链紧张甚至断裂的危险，房企加速周转需求提升。综上，房地产企业经营压力与日俱增，迫切需要重新审视，转变房地产管控思路，调整自身经营策略。

3 项目管理模式的发展趋势

从项目管理的发展角度来说，未来管理模式将会朝向以下方面前进：①法制化正规化。房地产企业发展若想实现规模化，需要制度基础与保障。通过加强内外制度的建设，推动房地产企业持续发展。②集团化规模化经营。房地产开发行业的竞争日益激烈，推动着企业朝向规模化发展，对于竞争力较弱的企业来说，若不能做好开发项目的经营管理，很容易被其他对手“吃掉”，集团化规模化经营为主破解之道。③专业化。目前来说，很多企业不断扩大业务规模，涉及到各类项目。例如，万科房地产开发企业除了进行地产开发外，还提供物业服务等，物业服务已经成为其营收的重要模块。适应当前的发展形势，企业必须要积极探索适宜的经营之道，推动企业持续化发展。

4 新形势下房地产开发项目管控策略

4.1 实施阶段

该阶段是项目实施中的计划与控制管理。进度计划、成本计划、资源计划与质量计划的实行，必须按照项目开发基本目标来控制，其基本目标即为质量目标、成本目标与工期目标。当然，对于房地产项目而言，施工中难免涉及到合同、变更及安全控制。因此，该阶段是项目能否顺利开发与实现预期目标的关键，同时也是开发过程中最为关键的一部位内容。尤其是项目实施中不同控制的相互作用及信息反馈必须对项目管理中建立的目标体系有直接反应。该阶段控制效果也决定了项目能够取得成功。以项目管理阶段涉及的内涵为依据对项目计划进行实施时，需重点对实施过程予以跟踪，同时加强过程控制，以此确保项目能够严格按照计划展开。如果项目管理中建立的目标体系比预定目标高，则要及时找出原因和问题，并立即改正，以此做到全面控制。该阶段从项目管理角度讲，包含准备、计划执行、跟踪与控制四个方面。其中，控制是该阶段的灵魂所在，贯穿整个实施过程，为动态管理。在该阶段通过对项目管理理论中实施阶段对应的各类理念及方法的合理应用，能有效提高开发管理水平，不仅能理顺各类计划和执行之间的节点，实现对各节点的有效控制，促使原本复杂的形式能够结合到一起，并进入有序循环状态，最终达到理想目标。还能帮助项目具体实施中规避各类风险，从而提高项目实施安全性及经济性。

4.2 控制关键施工技术节点

施工现场管理主要围绕关键施工节点展开，施工现场管理人员需要结合房地产开发项目施工特点，对房地产开发关键施工节点进行控制，以此提高施工现场管理效率和管理水平。施工现场管理人员通过监督预测、合理规划施工技术节点，做好施工计划安排工作，能够对施工进度和施工质量进行有效控制，防止产生不必要的施工材料、人力成本浪费，施工周期一再延长，以便施工现场管理人员实时掌握房地产施工进程，合理控制整体施工进度，此举能够促使房地产开发企业逐步从传统粗放式管理转变为精益化施工现场管理模式，明显提高现场施工管理质量和管理效率。

4.3 选择合适的项目管理模式

1）传统项目管理模式。业主委托咨询和设计单位进行项目前期的各项调查和设计工作，比如施工图纸以及招标文件等的编制。设计单位提供助力，在其协助之下通过竞标，将工程建设授权给报价低并且具备良好资质的承包商，同时委托监理机构负责工程建设监督管理。实质上，业主需要和设计机构和承包商以及监理单位签订合同，而监理单位和项目承包商之间没有合同关系，直接受业主委托对工程建设实施监督，即设计-招标-建造管理模式，完成上段工作后再开始下段工作。2）CM。即建筑工程管理模式，从项目立项阶段开始，聘请具有工作经验的CM经理和设计咨询人员等，共同负责整个项目的设计相关工作。其中，CM经理负责提供关于施工的建议，同时负责管理项目施工作业。模式运行时，确定项目初步设计方案后，推行部分设计部分招标的形式，即阶段发包的方式。负责的CM企业兼具施工总承包商的身份，业主和CM企业签订CM合同，CM企业以总承包商的身份再和各个分包商以及供应商签约，负责协调以及管理各项施工工作。

4.4 验收与交付使用阶段

该阶段为项目后期管理，在项目所有子项与配套设施均完成施工后，施工单位应向建设单位主动申请验收。同时，其它所有参与单位也要出具对项目实施中的质量与安全进行评价的报告书。对于建设单位，需要以合同控制相关内容为依据对竣工阶段提交的验收资源进行全面检查，同时组织参与方代表对实体的外观进行检查验收。在项目统一验收过程中，需要由当地政府开展监督验收，向有关部门报备。项目经验收确认合格后，管理者应按主管部门提出的要求提供合格证明、质保书与说明书。该阶段在项目管理理论中对应的收尾阶段有相同的内涵与目的。项目结束以后，还应对开发管理工作做后评价，尤其是对项目的投资和收益情况进行总体分析与总结。在组织合同完全终止以后，项目结束。

5 结语

房地产开发施工现场管理在很大程度上取决于人的主观意识，即使有科学规范的施工现场管理制度，也需要充分调动施工现场人员的管理协调积极性，从改变传统落后的施工管理理念到提高施工人员专业素质和实践经验，再到明确施工岗位责任意识，逐步强化施工现场关键技术节点的控制力度，从根本上提高施工质量及施工进度管控水平，有效解决房地产开发施工现场管理中的难点问题，从而推动房地产行业稳定持续发展。

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