基于财务价值导向的施工企业提质增效途径研究

吴颖频

【摘要】  企业的生产、营销等一系列的行为都是以财务价值为引领，企业的财务价值能够最大程度地使经营业务实现提质增效的目标。文章主要研究施工企业财务价值是通过何种途径实现，并以何形式达到提质增效目标。结论认为，现代施工企业应该统一管理财务平台，建立完善的财务核算、成本控制、资金管理等体系，充分地发挥出财务价值的引领作用。

【关键词】   财务价值;提质增效;施工企业

【中图分类号】  F275  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812（2020）10-0073-03

近年来，随着施工企业提质增效活动的深入开展，施工企业财务管理不断向工程设计、施工等生产活动领域渗透，逐步由管控型财务向价值创造型财务转变。为发挥价值引领作用，将财务价值管理延伸到施工经营管理各环节，部分施工企業进行了有益的探索和实践，本文结合实践的探索对施工企业提质增效的途径进行了探讨。

一、提质增效大背景下施工企业存在的普遍问题

（一）盈利能力不强

按照中国企业联合会发布的2017年中国500强企业的排名情况，排名前十位的施工企业平均利润率为1.93%，前10位的500强企业平均利润率为9.02%，由此可知，施工企业相比其他行业的利润率较低，盈利能力不强。最近几年来，我国市场经济发展迅猛，传统经济的增长驱动力在逐渐地变弱，新经济的增长驱动力在迅速增强。对于我国大部分施工企业而言，过去的20年里，已经逐渐实现了“做大”目标，但是因为利润率不高，离“做强”还存在一定的距离。

（二）管理方式粗放

相较于IT、金融、制造、化工等行业企业，施工企业在管理上比较粗放，主要体现在企业的规模大而不强，管理人员多而不精，管理的水平和效益没有随着企业规模的扩大而有所改善，在社会经济高速发展下，人工费用、材料费用、机械成本不断增加，经营模式调整不积极，企业盈利能力不断下滑，盈利空间难以得到扩大。

（三）职责分工不明

施工企业的组织架构主要是动态和静态的结合，施工企业的流动性很大，管理的跨度较大，项目施工工期较长，关乎基础管理的加强，需要处理好加快发展与提高质量、固守与创新发展、措施制定与落实到位这三大方面关系，这是解放束缚施工企业因素的前提。受当前环境约束因素的影响，施工企业在职责分工方面很难达标，这也是造成企业的后台管理与施工场地管理不协调、后台的管理制度很难在生产过程中得到真正落实、施工项目的经济收益无法获得预期的效果、施工企业的经济运作质量很难得到提升的重要原因。

二、基于财务价值导向的施工企业提质增效的途径

（一）建立以企业价值最大化为目标的施工项目财务绩效评估体系

1.精准测算投标经营利润。投标经营利润也称作“投标绩效利润”，它与责任成本测算的目标利润值一样，但是在意义和作用方面却截然不同，前者是施工企业投标经营的结果，后者是施工项目竣工后下达责任成本预算情况时，应该完成的竣工后目标利润。投标经营利润应是施工企业关注的重点，是施工企业投标期间经营的成效，一般用来考核企业经营部门的业绩。

2.增加投标后新增利润率的考核。从竣工后的利润中扣除企业投标经营利润，作为投标后新增加的利润，除以项目完成结算收入，得到投标后新增利润率，作为不同类型项目负责人业绩的考核标准，这个指标除去了一些影响因素，能够更加真实地反映出项目负责人在项目实施阶段因自身管理完成的利润。

3.拓展利润指标的内涵。通过指标不同层级的分解，责任也在不同层级得到落实，由上到下建立“环环紧扣”的价值评估体系，在项目部门一级设置利润总值、项目全部成本等关键指标，在作业队伍设置责任成本、班组可控费用等关键指标，通过关键指标评估进行业绩的引导。

4.实现施工方式和生产环节的转型升级。从单一的施工方式向EPC总承包升级转型，从施工输出转型为设计施工一体化，形成与企业自身特色相符的产业链结构。外包产品附加值不高的生产环节，例如物流环节和制造环节等，从施工性质转型为管理性质。

（二）建立以价值为导向的全面预算管理体系，提高预算实施成效

施工企业全面预算编制实施过程既是企业资源的预分配过程，也是施工企业业务活动价值的反映过程。将企业创造价值的要素融入到全面预算编制中，使全面预算管理成为企业价值创造的平台和载体。

1.强化预算执行控制。预算执行控制是全面预算管理中的关键环节，是确保全面预算发挥企业价值创造的落实阶段，必须采取一系列管控措施保证其实现。分解预算目标，通过逐级签订经营业绩考核责任书，作为其年底和项目完工考核兑现的依据，达到预算目标的层层分解、逐级管控的目的。

2.加强预算分析。全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。与提升企业价值创造结合后，要转变分析角度，重视资产负债分析、业务分析、价值链分析。要由重财务分析向业务、财务并重转变。一是建立专业部门月度经营分析制度，实现预算分析与经营分析的结合。月度经营分析制度，是财务和业务交流、沟通的平台，通过数据的交换和信息的共享达到分析预算、管控预算的目的。各专业部门根据财务部提供的预算完成情况，对本部门上月的费用完成情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。二是开展价值链分析，由重利润结果向重价值链转变。如果基于价值链分析做预算，那么企业部门间的利益就可得到较好协调，有助于企业自身的价值创造，也有利于实现价值传递，提升客户满意度。通过分析企业基础价值链、资金价值链和投资价值链，实现业务流、资金流、信息流的有机融合。

3.预算考核指标考核要全面。考核指标考核要全覆盖，不但要对下属公司进行直接考核，还要对各部门涉及的影响预算考核的关键要素进行重点考核，制定考核指标要围绕着提升企业价值的各关键要素。

（三）建立财务共享体系，提高工作效率和效益，促进财务价值创造

财务共享体系包括核算体系、报账平台、影像体系、共享服务中心工作平台、资金管理体系等，费用和报销的管理、存货管理、工资管理、项目结算管理、税务管理、项目资产管理、固定资产管理、无形资产管理、交易账款管理、项目成本管理、收益核算管理、总账报表编制管理，都将归入财务共享体系中进行处理，使得施工企业的管理水平和经济收益得到很大程度的提高。

1.提高可量化的收益。财务共享体系运作成熟之后，费用报销的平均时长会缩短，效率会得到显著提升，人均核算任务量也会提升，实现了工作任务均衡、职业专业化，解决了财会人员的工作压力和任务量不均衡的问题。

2.提升管理水平和执行力。施工企业在下设子公司或并购其他公司时，财务共享体系能够立刻为这些下级机构提供财务核算服务，有力地支持了核心业务的扩大和发展，提升了财务管理的水平和执行力度，加快了企业整体战略目标的完成。

3.加强管控力度，减少经营风险。推动财务业务的统一化，促进财会核算与一线业务建立直接沟通的渠道，很大程度上增强了施工企业的管控，与此同时也使得财会核算和财务管理得以完全分离，防止各种经营风险的产生。

4.优化业务处理过程，提高财务的工作效率。财务共享体系是对业务过程进行规范化的管理，去除多余的过程，去除冗雜的重复性工作，完成统一核算、统一支付的专业化服务标准。

（四）加强业财融合，提高财务工作质量，提升财务价值创造能力

1.加强业财融合，提高财务管理的价值。业财融合是施工企业发展的必然趋势，业务利用财务的大量资源，财务促进业务更深层次的改善，业财融合可以形成施工企业的市场核心竞争力，在业财融合的推动之下，财务部门应该进行自身革新，充分发挥财务价值的引领作用。

2.完善财务组织，促进财务与战略合作。财务部门下设置预算规划、风险控制、考核评估等部门。预算规划部门：按照战略目标的要求，实施战略目标与分析、全面预算管控、组织经营和财务监测、资产优化配置等工作。风险控制部门：主要负责经营风险和财务风险的识别、测量、预防、政策制定等工作。考核评估部门：根据战略目标和预算管控的要求，进行分析评估、业绩考核等工作。

3.健全服务组织管理。服务组织下设置管理财会、价格税务、施工项目财务等部门。管理财会部门：根据管理财会的要求，进行各种各样的决策分析、重组计划、成本管理、内部控制等工作。价格税务部门：根据各种政策要求，进行价格的管理、财务政策的研究和判断、纳税的管理等工作。施工项目财务部门：根据技术和经济协调管理的要求，进行固定资产的投资、对外投资、施工项目的投资和科研财务管理等工作，在重大施工项目中推行施工项目的总会计师制度。

4.统筹安排，提高管理效率。为施工企业的子公司以及业务部门提供在流程和数据基础之上的财务服务，下设财会信息、司库管理等部门。财会信息部门：根据信息库的要求，进行财会信息的收集、加工处理、信息监管、决策制定、财务稽核、财务分析、财务报告编制、财务档案管理等工作。司库管理部门：根据司库管理的要求，对财务账户的管理、资金交易结算的管理、资金优化配置、融资和投资管理等工作。

（五）建立施工各环节的业务关键点控制

1.招投标和合同签订环节。（1）要仔细考量建设单位的社会信誉和资金准备情况，避免盲目承接施工项目。在投标之前，就应该做到以下几点：首先，市场开发部门需要仔细研究招标文件、招标工程项目、招标须知和招标图纸，对施工项目的要求和外在的环境进行实地考察，与此同时，还需要对建设单位的信誉度进行了解，倘若建设单位存在资金不足的问题，很有可能引发拖欠工程款的问题，对项目施工的进程和施工企业的资金周转造成严重的影响。其次，财务部门需要了解自身的综合实力、优缺点、资金情况和人员配置情况等，进行定额分析，预算出详细的成本和利润，上报给风险控制部门审批，倘若是属于垫资建设的施工项目，就更应该小心谨慎，务必在施工企业资金充裕或是企业总公司提供资金支持的情形下才能考虑承接项目。最后，管理部门要对招标文件、施工企业自身情况、投标项目的资金预算以及建设单位的信誉度进行充分了解，加强对投标阶段的财务风险控制。（2）要避免签订固定造价合同和垫资建设合同。固定造价合同一旦生效，施工项目必须根据工程任务量清单的价格来实施，一旦出现了市场风险，如人员费用、材料价格上涨等，则施工项目必须承担因市场风险带来的成本增加和利润减少，并且建设单位不会给予补偿。施工初期要为项目筹资，在施工项目起始阶段就需要承担巨额的财务费用，而施工单位通过对内部资金的计价将资金成本转移给了施工项目，如果建设单位出现了拖欠工程款的情况，则施工项目就会面临巨额应收账款难以收回、资金链断裂、生产活动受影响等严重财务风险问题。签订垫资建设合同能够强力制约建设单位和施工单位行为，保证施工项目的成功执行。首先，在签订合同的时候，必须组织具备法律知识的人员和具备施工经验的人员一同参加合同的签订，施工企业要与建设单位针对承包的方式、结算的方式、结算的时间、结算的比例进行有效的沟通，为施工企业争取最大化的利益。对于建设单位的要求，实施固定造价合同和垫资建设合同，如果合同中出现不科学的地方，必须及时进行协调沟通，避免今后引起不必要的经济纠纷。其次，注意合同的索赔部分。由于施工项目有可能会碰到设计方案调整和变更，施工项目的进度延迟，自然灾害的发生等不可控制的情形，索赔的部分是合同里确保合同双方利益的重要部分，需要认真对待。总而言之，财务风险应该通过合同条款来进行转移。

2.采购活动环节。（1）在采购的环节过程中，应该突出材料的统一管理模式，大宗的采购都突出了统一化管理。采购管理的原则是：统一管理和控制、大宗材料的统一采购、明确职能、流程监督管控、减少成本、方便生产。（2）采购时要按照质量的标准，效益领先原则，一样的产品进行质量的对比，同样的质量进行价格的对比，同样的价格进行信誉的对比。对大宗材料的采购需要通过招标的方式进行优化采购。大宗材料界定需要根据采购的内容和金额两个方面进行：采购的范围有钢材、商砼、周转材料、安全专控物资或是单次采购金额大于100万元的大宗材料;除了上述的四种材料，单项金额没有超过5万元的项目建设单位自行进行采购。（3）材料采购很容易出现财务舞弊，如果采购人员违反职业道德，为了获取个人利益，与供货商同谋，故意抬高价格，赚取回扣，给施工企业造成巨大的经济损失，在本环节造成的业务风险主要有：倘若采购依据不详细、采购批量、采购的时间不科学，很有可能致使施工企业的资源发生浪费或产生财务舞弊的做法;采购和验收都属于同一部门或同一人负责，此时极易发生财务舞弊问题，如果供应商的选择不得当，就不能获得最佳成本，施工企业可以通过优化采购流程进行风险识别：①材料验收过程是在采购环节之后，倘若验收流程不标准，极易致使资产账务和实际不符，产生资产损失。验收过程如果出现的问题处理不得当，就会对施工企业的正常生产进程造成严重影响，验收和审核过程的不标准也极易造成施工企业的资产损失和资源的浪费，在这个环节中，施工项目的材料人员接货以后，根据合同的内容进行仔细地核实，盘点数量，倘若货物存在一定的问题，可以提出具体的解决方案，提交给商务经理和项目经理进行审批。②对供应商的管理是采购环节的重要部分，在这个环节中需要做好以下几点：确保供应商的历史数据完整，其中包括开票信息的准确，保存好以往与供应商进行合作的历史资料;定制供应商准入标准，对供应商的选择进行科学的审批流程设定;拓展长期合作的供应商，力争获得商业折扣和财务折扣，延长款项支付的时间，力争获得应付账款的优惠政策支持，延缓施工企业的现金支付压力。

三、结论

总而言之，现代施工企业的财务管理模式主要以盈利为目的，财务管理等同于财务价值管理，而要想实现财务价值就必须用价值引领设计、采购、施工等核心部门的管理，通过本文的研究，施工企业管理者应该从思想源头上加强财务管理工作，把财务价值引领作用的时效性充分地发挥出来，为施工企业新的发展战略目标注入生命力。

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