印机制造企业如何破解“高库存”难题

赵艳丰

在印刷机械制造领域，目前国内印机制造企业的利润状况并不乐观，他们不仅面临着客户在质量、技术、价格等方面的要求日趋严苛，而且面临着外资企业的技术质量领先压力和同类厂家的价格战压力，还面临着原材料价格持续上涨的压力。印机企业只能以降低库存成本为突破口，让企业重新获得市场竞争力。本文以案例的形式，来谈谈印机制造企业的“高库存”原因，并给出库存管理的改进建议，希望给读者带来启示。

导致“高库存”的原因

Y印刷机械有限公司是一家专注于全自动丝印机研发生产的民营企业。近半年来，Y公司的库存居高不下，库存周转率始终为15～18次，这在同行业中算是非常低的了。要知道，库存周转率越低就代表企业的库存成本越高，变现能力越差，意味着企业的大量资金被存货占用着，高库存成本已经给该公司的经营状况带来巨大压力。形成高库存的原因如下：

1.预测准确率低

对于每个企业来说，如果预测数据的准确率把握不好，就会产生过量库存或者是物料短缺。无论是过量库存还是物料短缺最终都会产生库存成本，进而影响客户订单交付和企业变现的能力。从近半年的实际情况来看，Y公司对客户预测需求准确率只有56.8%，而其原设定目标95%，远远没有达到。

造成预测准确率低下的原因是：企业获取不到真实的客户需求，收到的是在信息传递的环节中增加了层层考量后的安全库存，因此终端市場反应将真实的需求层层传递回来的时候，已经晚于市场实际表现。于是计划部门就忙于加单并和供应商确认最新需求是否可以满足，或者订单锁定期内在途的货物不断的运到企业的仓库，却不能取消和供应商的订单。在以客户为导向的方向下，销售部门不向客户主张由于突然降量导致的库存积压，只能将库存转移到自身来承担，无形当中增加了呆滞库存资金的占用，也给企业自身带来了很大风险。

2.供应商管理较差

在供应商管理上，Y公司是比较薄弱的，体现在几个方面：交流机制的缺乏;供应商评价体系的缺失;信息化网络化技术的支持不足;供应商激励的缺失。在和供应商关系的认识当中，公司并未将当前供应分类，筛选出战略合作供应商的清单，并进行对应的供应商管理策略。所有供应商几乎同样的对待模式，导致供应商的参与度不够，责任心不足。

3.订货模式的不适应性

Y公司针对这么多原材料采用同一种订货方法，即定期订货模式，每种物料几乎每周或每月都需要释放订单，等于消费了大量的人力。定期订货模式一方面增加了人力成本，另一方面增加了现场收货的频次，而且降低了工作的效率。显然这种一刀切的模式是不合适的。

4.上下游企业合作性差

笔者调研发现，Y公司还承接一些印机零部件的生产业务，譬如在2019第四季度新推行一个项目量产，该项目的产成品体积比较大，每周四客户释放下周的取货计划，客户安排第三方取货的同时返空箱。但是在过去的交付表现中，由于其物料计划释放时考虑了过多的安全库存，一旦市场不好，客户厂内库存就堆积到库容无法支持的地步，最后客户取消当天的取货任务。由于Y公司当天的生产已经安排了相应的人员支持，取消生产将浪费大量的人力成本和生产资源成本，因此不得不继续生产。物料部门为了配合生产，会在生产结束后留至少两天的库存。最后导致，不仅成品库存多出一天，原料库存也多出两天，整个厂内多出3天。且由于占地面积大，不得不将放置不下的库存挪到雨棚下面，增加了产成品防护风险和质量风险。

无论是客户还是供应商，Y公司面临的最大问题都是没有进行供应链的整合。客户及供应商都没有从预测、市场、生产计划、网络等方面互相进行关联，信息的沟通及真实需求等关键信息依然滞后。造成其公司对市场实际需求反应的滞后，导致库存居高不下。

优化库存管理的建议

1.关于预测不准确的改善 建议

预测数据的不准确是很多印机企业最头疼的问题，也是计划波动性产生的源头。因此准确的预测不仅是整个供应链库存控制的指导，同时体现着企业和供应链上下游的合作性。针对预测准确率方面，建议Y公司从如下方面进行改善：

①提高与客户的信息共享程度，加快建设互联网信息分享平台

Y公司主要大客户的采购份额占到整个企业销量的70%。但客户以释放订单的方式作为供应商订货的依据，除此之外得到的信息并不多。因此，需要提高和客户信息共享的程度，加快互联网信息分享平台。

Y公司从大客户得到分享的信息应该有：客户的运营计划、订货的依据、产品的市场反应情况、工作日和休息日的安排情况、客户的年度目标等。而Y公司同样需要将企业订货的情况和库存状况、产能状况、生产安排、质量跟踪状况等信息分享给客户和上游的供应商。避免信息在传递的过程中因为各自考虑因素的叠加，导致信息被扭曲，进而产生不断被扩大的“牛鞭效应”，使供应链上下游企业环节的信息在相互间达成一致的理解和共识，和上述大客户共同制定库存补充计划。

建议对近距离的客户当面沟通和拜访，进行定期的信息更新，了解客户订货策略和使用数据，保持和客户同步，减少对客户在预测需求考量的放大，及其对于市场表现的总结和预期，及时调整策略。

针对远距离的客户，除了从销售处获得的订单，还需要从客户处得知供货产品在第三方仓库和仓库内的库存数据，以及客户的运营计划，并积极参与到客户的组货计划中，在交付过程中争取主动参与，避免按照客户订单，存在放大订货及生产安排的情况。同时也保证了客户需求出现差异时第一时间及时被纠正，高度地满足客户的实际需求。

②和客户建立战略伙伴关系

在Y公司的这些大客户中，超过业务量比例15%的仅有4个。因此笔者建议将这4家客户作为战略合作伙伴，通过供应链环节的整合对涉及这些客户的预测进行重点管控，提高预测的准确率。一旦这4家客户的预测把控住了，就相当于绝大部分业务进入了可控的范围和良性的供应链合作。建议采取的方式是：每月针对战略合作客户进行预测准确率的分析;就差异原因定期和客户进行沟通;定期拜访这4家客户，了解其市场销售状况和下一阶段运营目标;主动参与到客户的补货计划;定期反馈公司内部订货及生产对应计划，取得客户的信任;建立数据EDI链接，或者网络沟通平台等合作活动。

相信经过一段时间的磨合，Y公司预测数据的准确性自然而然就会得到有效提升。

2.关于供应商管理的建议

Y公司的原材料供应商非常多，分布在中国各个省份，其公司对数量庞大的供应商缺乏系统性和分类性的管理。针对这个问题，笔者提出以下建議：

①对供应商分类管理

印机企业不可能对每个供应商投入的管理精力都一样多，这样既没有效率也不现实。因此我们需要对供应商按照一定标准进行分类，鉴别出重要的供应商，进行分类管理。针对Y公司的现状，我们不妨可以根据业务量对供应商进行重要性的分类，如表1。

针对不同类型的供应商可以进行不同程度的供应链合作，对年采购额大于1000万元的供应商，视为战略合作的供应商。无论从哪个采购、质量、物流的角度，实际上都需要得到这些供应商合作伙伴的大力支持。因此对于这些供应商要共享供应链发展目标、项目预测、生产计划、年度改进计划等，供应商伙伴们在了解相关的信息之后，举行定期的讨论活动，供应链设计优化等项目。取得这些供应商的支持后，可以将他们的原材料运用第三方仓库管理的协同方式进行更专业的运输与库存管控，将库存从推动模式转变为拉动模式。

对于年采购额在500万～1000万元的重要供应商，可以将生产计划、市场需求、工作日安排等信息分享给这些供应商，同时取得供应商的支持，可以将库存管理方式从门到门收货结算模式转变为上线模式，当然前提是取得供应商伙伴的信任，并且同意的情况下实施。

对于普通供应商，花费尽量少的精力提高管控的效率，可以采取JIT模式（准时生产）安排订货。由于多为标准材料，因此采购周期都比较短，可以采用多频次拉动的供货模式。

对于零星采购的材料，则可以采用按需求订料的方式进行订货和到货的安排，到货后采用领料制度进行领出，减少内部细致管控的投入。

②建立供应商激励机制

针对在供应链库存控制领域起到优化改进的供应商，例如在库存控制、交付表现、供应链改善方面有所行动的供应商进行鼓励，在每月的供应商排名中向内部及外部通过公示方式，使努力付出的供应商伙伴得到工厂的肯定和表扬，目的是使供应商从合作机制中真正体会到合作的好处，起到激励作用。

③建立供应商评价机制

Y公司应对供应商在库存控制方面的表现树立考核标准，利用使用合理的评价机制和标准，确保合理客观。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。

对于供应商来说，考核越透明越客观，供应商的积极程度就越高。我们可利用MMOG（一种物料管理体系）对供应商整个物料计划控制体系得到一个全面的评估，对于供应商来说，也能清楚地明确自身的问题，并在后续的合作中进行改善。

3.关于订货模式的改善建议

在企业库存控制中，关系着最终库存持有成本的一个环节就是订货，订货模式的合理性也是影响库存未来趋势的重要因素。对于Y印机公司而言，所有原材料订单频繁更新，员工工作负荷大，效率不高，所以必须按照原材料的重要性进行A、B、C等级分类。针对不同类型的原材料找到对应最合适的订货方式，替代原有的一刀切模式。比如对于不太重要的原材料，根据其订货特点，不需要投入大量的精力去管理，仅需要定期查看，这样一来便可以节省人员的精力投入和提升工作效率。

4.关于提高上下游合作的建议

供应链上下游合作的意义是通过供应链的整合，建立协调有序的贸易伙伴关系，从而将供应链的信息流、业务流、现金流在整个供应链中达到一个最优的状态。通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。

那么，Y印机公司首先要做的就是在其工厂内部实现一体化的库存管理信息整合，实现系统内对物料、发货的一体化跟踪。其次，要消除信息壁垒，建立和供应商及客户的合作关系。从客户端到供应商端信息完整传递，供应链成员之间信息和知识的共享，分享市场需求、库存状态、能力计划、生产日程、促销计划、需求预测和交货日程等信息。最后，要建立信任机制，公司应将涉及到决策权、关键管理事务等活动由上下游企业共同参加，并对供应链优化所碰到的问题组织会议讨论，和上下游企业一同发展。

总之，随着印机行业内的竞争愈加激烈，库存管理越来越受到业内企业的重视。广大印机企业只有不断地优化库存管理体系、降低库存成本，才能让企业的利润率得到提升，最终使企业获得市场竞争优势。

责任编辑：薛金萍 xjp@cprint.cn