浅谈大数据背景下公司的业财融合

杜永华

摘 要：随着互联网与信息技术的飞速发展，全球经济格局发生着重大变化，企业之间的竞争更加复杂、激烈。尤其是日新月异的大数据技术更是带来经济形态、市场模式、业务流程、交易工具的深刻裂变。有鉴于此，现代公司财务人员应该积极拥抱“互联网+”，正确预判大数据时代背景下财务管理的发展趋势，转变传统核算型财务理念，积极推进财务管理方式转型，加快财务与业务的融合，增强业财协同效应，促进经营决策更加科学、客观，从而提升公司的经营管理水平，实现企业价值最大化。本文就目前业财融合现状、业财协同管理、数据平台及信息化系统建设等主要方面展开探讨，以期为同行推进业财深度融合提供一些参考。

关键词：大数据  业财融合  信息化系统

一、大数据下的业财融合概述

业财融合是近年来新兴的一种财务管理模式，是公司业务活动和财务管理的一体化与交叉支撑，大数据背景下强调业务工作、财务管理与大数据信息技术三者的有机融合，将财务管控理念融入到企业业务活动价值链条的全过程，借助大数据技术配置各种信息资源进行公司治理，是公司财务未来发展的主流趋势。在目前大数据环境下，企业的业务触角抵达范围更广、财务信息加工量更大，数据的延伸面更宽，公司领导层遇到“三重一大”事项决策时对信息的需求、采集、加工、整合的深度、复杂度要求更高，业财融合的不确定性增强，这对业财融合工作的开展是不小的挑战。与此同时，信息化、大数据技术的快速发展又为业财融合开展提供了良好的技术工具、数据支持，因此，企业在业财融合过程中必须积极运用这些优势，一手抓信息化、云计算、大数据等项目在公司的落地运用，一手抓业务和财务的多維度沟通、深度融合，以数据平台为纽带、桥梁，以智能化信息流为支撑，将业务活动中涉及的重要经济信息及时传递给财务，同时财务数据又实时调整、引导业务活动，实现业财互动、你中有我、我中有你、深度融合，不断探索、优化业财融合模式，加强内部控制，改善企业的运营管理环境。

二、目前大数据环境下业财融合面临的现状及困境

（一）缺乏良好的业财融合整体环境

由于业财融合涉及公司财务、生产、采购、销售等业务活动的整个生命周期，整合管理的范围广，业务复杂，管理难度更高，因此，要想确保业财融合工作的良好进行，必须具备坚实的业财融合外部环境。但是，当前很多公司的业财融合环境建设不具备或者不完善，对业财融合的顺利实施带来非常不利的影响。

首先，业财融合意愿不强。公司管理决策层对大数据环境下的业财融合趋势缺乏比较全面的认识，或对其重要性认识不够，有的仅仅认为是财务、业务工作各自份内之事或两个部门的简单配合，缺少对其重要影响度的细化分析，认识不到其存在的价值，导致公司整体的业财融合意识较低，领导层的不重视对业财融合工作的开展非常不利。其次，缺乏专门的负责机构。很多公司没有针对业财融合的工作需求，搭建财务、业务工作的融合机构，导致业务、财务遇到具体问题以部门利益为重，互相推诿扯皮，形成信息隔阂，无法顺利开展相关工作。再次，缺乏完善的业财融合制度规范。即使部分公司建立了业财融合管理机构或由某位主管领导协管，也多流于形式不能根据自身业务特点制定完善的业财融合规章制度，工作具体流程，工作人员的职责、权限缺乏明确的规定，也不能预测解决业财融合工作开展过程中遇到的各种实际问题。最后，大量复合型人才的缺乏。业财融合的顺利推进需要大量复合型人才的支持，尤其是要求业务人员掌握一定的财务、企业管理知识，财务人员主动深入业务前端了解业务活动、采购、生产、市场动态，但是，目前有些公司缺少业务、财务、信息化知识均熟知的人才，或者是业务、财务人员抱残守缺、缺乏互相学习的理念，公司也没有形成有效的复合人才培养机制，这也导致业财融合工作顺利推进缺乏最基本的人员保障，没有高素质、复合型人员参与的业财融合也只能是纸上谈兵。

（二）业务与财务管理协同效应力度不够

业务与财务工作目标的一致是业财融合活动开展推进的基础，但在实际工作中，业务与财务工作的具体目标及侧重点却各不相同，业务部门的主要目标就是面对如KPI等考核指标，提升业绩，侧重产供销指标的完成、经济效益的提升，而不太关注与之相关的的成本、费用等事项;财务部门基于职业角度则强调会计准则、财务制度的应用，往往比较关注凭证、报表等固化数据，而忽视报表数据背后的非量化信息，将工作重点放在资产状况、经营成果的核算、监督方面。工作目标及侧重点的不一致导致会计后续处理与业务流程逐渐远离，各自为政。另外，日常经济活动发生时财务与业务的沟通往往交流不畅，存在壁垒，甚至互相推诿，形成部门间的信息孤岛，财务不愿深入业务、了解业务、服务业务，业务人员的信息也不能有效支撑财务数据的完善。业务价值链上的信息没有被完整纳入到财务分析中，导致中间环节数据不匹配，信息不完整，业财融合实施受阻，公司决策出现偏差，无法对公司战略目标实现起到积极的推进作用，导致企业的整体利益受损。

（三）业财融合缺乏数据化平台或信息化系统不完善

大数据时代，会计信息质量的高低影响着企业决策的有效性及未来的战略走向，公司实现业财融合，应当具备信息化系统或大数据平台，这样才能将采购、生产、销售、财务等相关信息及时、完整地采集、挖掘、整理、分析、呈现。但是当前很多公司基于经济规模或领导层对企业大数据、信息化建设认识、重视程度不够等原因，不能满足业财融合工作的实际需求，外购或自建完善的信息化处理系统，有的甚至处于手工时代，无法获取或对已经存在于多部门内部的信息数据进行汇总、筛选、及时的科学分析，导致公司经营决策层参与日常管理或重大交易事项判断时缺乏业务、财务的多维度、交叉数据作为参考依据，对公司整体发展带来不利影响。另外，虽然很多公司拥有OA、财务、供应链、客户管理等办公软件系统，比如，财务ERP系统、进销存系统、分销系统、客户管理等数据归集平台，但各系统的上线、实施、应用周期不同，各部门自行决定，缺乏公司统一部署规划，系统之间也无法实现有效衔接，数据切换极其不便，不能实现数据一体化处理与共享，业务与财务融合的效率与效果大打折扣，业财融合的作用也得不到最大发挥。

三、公司在大数据时代推进业财融合的有效策略

（一）改善业财融合环境

在大数据时代，公司面临的内外部环境更加复杂，为了有效推进业财融合，助力价值创造，公司应首先运用譬如公司网站、微信公众号、OA软件、日常会议、短视频等各种方式手段，加大业财融合重要性、紧迫性的宣传力度，使全体员工尤其是管理团队的业财融合意识不断增强，从思想上提高认识以便付诸行动。

其次，公司管理层应对业财融合对公司各部门工作及经营活动产生的影响进行全面梳理、合理分析，锁定细节，达成共识，由总经理或主管领导牵头成立专门的业财融合管理机构或专项小組，指并派专人负责业财融合管理及推进工作，明确各自工作职责与权限，避免在业财融合过程中发生不规范行为。

第三，公司应在公司总体战略的指引下，明确业财融合目标，根据公司实际经营工作需求，细化融合节点，建立跨越部门权限的制度规范并与时俱进、不断完善，为业财融合的有序开展提供规范的制度保障。业财融合制度应涵盖实施的基本流程、工作规范、业财融合机构的职责与权限、工作人员的工作内容与职责，业务协调办法等，还应反映公司的战略规划、业绩管理、采购管理、客户服务、产品管理、市场营销等内容，也应该涉及财务内控的方方面面。在此基础上，公司还应对内部管理控制制度进行细化、优化，使其为业财融合工作的顺利开展提供支持。

第四，公司应建立完善的人才培养机制，培养大量复合型人才。工作中应加强对业务人员与财务人员开展跨专业内、外部培训，促进业务与财务人员交流、学习，使财务人员了解业务工作开展的具体流程、外部业务动态，丰富业务相关知识和技能，业务人员掌握基本的财务知识，管理理念及内控制度，提升管理水平，业务财务建立平等互助的良好合作关系。

另外，随着科学技术的快速发展，公司面临众多新因素的影响，业财融合理念必须不断更新、创新，数据信息化技能必须跟上步伐，推动业财融合模式的不断变革，才能适应公司发展的未来需求。

（二）优化提升业务与财务融合管理协同效应

由于业务工作与财务工作各有侧重点，其管理方式也存在一定差异，因此，公司在业财融合过程中需要对业务与财务工作进行深入分析，详细了解业务与财务融合的关键节点、风控点及难点，在公司发展总战略的指导下，制定业务与财务融合工作的统一目标，为业财融合具体工作提供指引。

首先，确定业财融合目标。财务部与业务部需要统一思想，打破目标壁垒，加强协调、协作，确定业财融合的目标，共同提升公司价值。比如：公司在制定次年全年总预算时，应由业财融合负责人牵头平衡各部门数据（采购部、制造部、市场部、品牌部、财务部、投融资等相关部门），采纳不同意见，讨论确定统一的目标，根据经营管理目标，对业财融合目标进行调整，使业务与财务目标一致。

其次，确定合作规范。公司要仔细梳理业务与财务工作的具体流程，并细化、分解，找出合作环节、关键风控节点，根据业财融合的具体需求，重构流程，形成规范性文件，为业财深度融合提供制度支持。

另外，需加强互动、增强协同效应。在具体的经营管理活动中，强化两者之间的内在联系，财务部员工主动转变传统后台职能部门的观念，主动配合进入业务前端、学习业务，加强业财协同。与此同时，业务链条如采购、生产、制造、销售管理等流程，均是公司资金收支的主要环节，业务部必须结合财务管理制度对这些流程进行制度管理，规范各种行为，助力财务工作的进行。例如企业在新收入准则下“五步法”确认、计量收入时，需要依据历史数据、合同条款等进行大量的估计和职业判断，合同条款的具体约定也会直接影响不同时点、时段的收入确认结果，为确保企业收入确认、计量信息的及时性、准确性，必然要求财务收集和整理业务部门所签合同的相关业务信息，同时要求业务与财部门密切配合，就相关交易的商业模式、支付条款、定价安排、单项履约义务等事项进行充分沟通，达成共识，内部业务部门与财务的管理协同、有机融合，定会全面提升企业的经营管理水平和价值。

（三）构建完善的业财融合信息化系统

在大数据时代下，传统的以财务核算为主导的管理理念已经无法适应现代企业管理需求，在财务管理方面，必须积极引进业财融合理念，促进财务转型。而大数据技术的发展，对公司的业财融合带来了更多的技术支撑，公司可以积极利用各种信息化手段，构建适合公司需求的业财数据处理平台和信息化融合系统，不断提升业财融合的信息化水平，让海量数据产生价值，促进公司的竞争力不断增强。

首先，公司应积极利用网页、微信等平台与视频、海报、文字等手段，加大对业财融合信息化建设的宣传力度，使全体工作人员积极为业财融合的信息化建设提供宝贵的合理化建议，确保业财融合信息化建设满足基本工作需求。

其次，建立数据化、信息化系统，适应业财融合信息需求。系统化信息可以加强财务与业务数据资源的管理粘性，使公司掌握更多的数据调配资源，为业务与财务数据的共享提供支持。同时，公司还应不断提升自身的信息收集能力，提高日常工作效率，使信息数据的时效性得到切实保障。如果公司的规模较大，对业财融合的需求具有独特性，公司可以与技术开发公司加强合作，根据自身的特点与需求，开发与公司经营状况比较吻合的业财融合系统或软件，为业财融合提供更加有效的支持。如SAP或用友ERP系统等均囊括了业务与财务及其它管理系统，通过企业定制界面的衔接，贯穿采购、存货管理、生产、制造、销售、客户管理、财务、UFO报表、工资结算、外部可视化等各种公司价值链条，公司可以借助这样的一个系统就可实现业财所有数据的完美衔接、既加强了财务与业务之间的工作联系，提高了业财融合的时效，又能满足经营决策的信息多样化、智能化需求。

第三，公司应建立自己的业财数据库。大数据时代，浩如烟海的业财数据给业财融合提供了信息支撑，但是大量的数据碎片也为数据的整理、加工带来了筛选障碍，企业的很多管理者无法从信息碎片中抽丝为有价值信息。具备条件的企业可以建立属于自己的数据库，安排数据专业分析人员对业务前端至管理后端、从供应商至客户、从公司产品形态至市场销售爆品分布等等各各项数据进行归纳和整理，方便业财融合更加复杂的数据精准化需求，同时还可以与同行业的其他公司进行多维度的业财数据比较与分析，为公司的具体业务开展提供更加专业、个性化、定向化的信息数据支撑。

第四，建立业财共享中心。如果公司的经营管理半径过大、时空范围广、业务内容比较复杂，或者是集团化公司，由于每天产生的信息数据量更多、更大，可以考虑参照财务共享中心模式建立业财共享中心，公司所有业财信息统一管理、统一调配，为业财信息数据的集中管理与高效共享提供支持。业财共享中心可以有效的对业务与财务信息数据进行多维度整合，统一数据输出口径，提高业财信息数据的标准化程度，这对信息共享与信息资源利用效率的提升具有积极意义。

四、结束语

在我国经济结构转型升级的新时期，在大数据的时代背景下，公司业财融合在运营管理中，应当积极利用大数据优势，从改善业财融合环境着手、统一业财融合目标，加大业财管理协同效应，根据公司的实际需求与自身情况，建立起数据化平台或信息化系统，使业财融合从战略高度、经营层面、数据信息化等不同方面得到深度融合。业财融合在公司的顺利实施，不仅可以提升业务、财务的管理水平，还可以提升公司管理决策的针对性、准确度，促进公司实现管理转型，实现公司价值最大化。

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