高端装备制造企业原材料库存控制研究与实践

文/徐舟，中国铁建重工集团股份有限公司

1 引言

近年来，我国经济进入转型升级的关键时期，人工成本不断提升，施工企业对于机械化、自动化、智能化的高端装备需求越来越多。而施工行业的工程周期，又直接影响工程企业的效益，那么工程所需的高端装备的供应周期将会直接影响高端装备制造企业的竞争力；且高端装备所需要的零部件及原材料一般会在全球范围内选择最具备竞争力的供应商来供应，部分物料采购周期可能远高于高端装备的生产周期，物料齐套性、物料供应节拍均会较难管控，实际操作中往往需要储备一定的原材料及零部件来保障生产供应。而库存过高又会影响公司的资金流，直接影响企业的盈利水平及利润。因此，如何在保障生产供应的同时，对原材料库存进行有效控制，是高端装备制造企业管理必须关注的重点。

2 高端装备制造企业物料的特点

高端装备制造企业是指生产、制造高技术含量、高附加值的先进工业设施设备的企业，一般处于价值链高端和产业链核心环节，决定着整个产业链的综合竞争力，其生产组织通常具备多品种、小批量、客户需求高度定制化、产品生命周期长、可靠性及质量要求极高等特性。其物料往往具有以下特点：物料种类较杂、项目数较多：关键零部件进口比例较高；物料通用性程度较低；物料清单稳定性较差；一般外协较多；一般采用项目制管理。

3 高端装备制造企业物料采购计划的管理

物料采购计划是供应链工作的源头，采购计划采用的模式和准确性直接影响物料的齐套性和准时性，直接影响最终的物料库存高低。所以针对高端装备制造业物料的特点选择合适的采购计划提报模式，制定准确的采购计划是降低库存最有效的措施。

3.1 长周期关键件的计划模式与控制关键点

对于物料的采购周期远大于从生产准备开始时点到需要使用到该物料时点的周期，并且缺料将严重影响后续装配调试工作的物料可定义为长周期关键件。如：某一关键物料采购周期为6个月，从生产准备开始到使用到该物料的时间为3个月，则该物料为长周期关键件；某一关键物料采购周期为6个月，从生产准备开始到使用到该物料的时间为7个月，则该物料不是长周期关键件。

对于该类物料，需要根据需求预测，进行战略预投。一旦需求突然降低或者更改，将可能导致大量的库存积压。对于该类物料的采购计划，应该充分考虑自身的产量以及生产消耗情况尽可能缩短节拍的滚动预测小批量多频次的制订采购计划。

3.2 通用性物料的计划模式与控制关键点

对于多个部件或者多个产品均需要使用到的物料可以定义为通用性物料。通用性物料中价值金额较低的物料，可以按照安全库存的模式制定采购计划。在制定安全库存时也要制定最高库存量，防止消耗不均衡导致某一类库存过高。同时，对于更新换代较快的电气类物料即使属于价值较低的通用性物料，也不适用该类计划模式。

对于市场通用的、种类较杂、用量较多、供应商集中度较高的通用性物料可以采用VMI（供应商管理库存）的模式，让供应商在公司内设立库存，根据消耗进行结算。

通用性物料中价值金额较高、生产周期较长的物料可以分两级建立安全库存，即：公司与供应商均建立一定的库存，根据公司的库存消耗进行补库。

3.3 非通用性物料的计划模式与控制关键点

对于通用性不强，按照生产订单需求而采购的物料可以定义为非通用性物料。对于非通用物料，一般要采用项目制管理的模式进行采购计划的制定，每一个采购计划应该有对应的具体项目。考虑到高端装备与工程进度密切相关，最终交付时间延迟时有发生，往往计划部门最初制定的采购计划中的要求到货时间并准确。所以及时结合生产实际进展跟供应商联动，控制按实际需求到货应。

4 高端装备制造企业呆滞物料的管理

由于高端装备高度定制化的，往往边设计边生产，物料清单的变更较多；加上物料的通用性程度较低又是小批量生产等等因素叠加，很难避免呆滞物料的产生。而呆滞物料是导致库存过高的一个重要因素，所以有效的进行呆滞物料管控非常必要。

4.1 呆滞物料的监控

只有能够区分在库物料的库龄情况才能有效的辨别物料的呆滞情况。所以需要根据不同类别的物料的特点设定在库库龄指标，建立呆滞物料的判定标准。根据判定标准建立准确的呆滞物料清单是做好呆滞物料监控的第一步。由于呆滞物料从发现到消耗往往需要较长时间，所以呆滞物料的清单需要定期更新。

4.2 呆滞物料的控制

高端装备制造业呆滞物料产生的原因主要是以下类型：客户需求变更、项目长时间延期、设计变更、采购的最小批量与用量不符等。

1）客户需求变更导致呆滞物料的管理

由于高端装备具有高度定制化的特点，很多功能都是根据客户的独特需求而设计的。一旦客户的需求发生了变化，很有可能导致原本设计的物料变成呆滞物料。对于客户需求变更而导致的呆滞物料，物料管理部门要统计物料明细和金额让客户进行确认，避免技术部门一家独断；对于客户确认的需求变更造成的呆滞物料，能找客户补偿的则补偿，客户不能补偿的则亦应当让客户知悉以作为下次谈判的筹码。

2）项目长时间延期导致呆滞物料的管理

由于高端装备使用会受到工程进展的影响，一旦工程长时间延期则原项目亦可能在生产过程中暂停或者推迟，则为该项目所准备的材料亦可能由于库龄时间过长而形成呆滞。对于此类呆滞物料，物料管理部门应当在项目宣布延期之日起即统计库存，能够挪用的尽量挪用，不能挪用的计算库存持有成本，告知对应客户。

3）设计变更导致呆滞物料的管理

由于高端装备的高度定制化的特点，设计变更不可避免，容易因设计变更造成物料呆滞。所以在设计变更前，采购、物流、生产等相关单位需要提供在途、在库、在制的库存信息，以便设计部门准确知悉此项变更可能导致的库存积压数量及金额，谨慎变更；并对库存出具消化方案。

4）采购的最小批量与实际用量不符导致呆滞物料的管理

由于高端装备一般为非批量生产，而设计的物料用量往往很难与最小采购批量正好吻合，所以必然会导致一定的呆滞，尤其在原材料、电缆材料等方面。要减少此类的呆滞，一方面是做好物料的标准化，减少物料类别；另一方面就是变更采购方式，如：用量较少的原材料直接采购下料完成的工件，而非整件原材料。

5）机制控制方面

根据公司产品及物料的特点建立呆滞物料的判定标准及呆滞物料清单。对于呆滞物料产生的原因按照金额由大到小进行原因核查，对于工作失误造成的呆滞需要进行考核；对于已经在呆滞清单里面的物料通过技术改制等多种途径消耗的需要进行奖励。

6）呆滞物料的处理

物料一旦呆滞，再进行处理往往就是非常困难的事情，所以呆滞物料需要以预防。对于呆滞物料的处理，主要通过内部消耗、外部消耗两大类来处置。内部消耗主要的手段是：替代品利用，设计开发利用，二次加工利用等；外部消耗主要手段是：客户承担变更损失、原料退回供应商、市场销售、变成品销售、变卖、报废等。呆滞物料的消耗往往需要多个部门配合，会增加额外的工作量，而且呆滞物料究竟能不能用上，物料管理部门往往无法自行判断，所以最好采用以正向激励来推动处置。

5 应用情况

为论证上述高端装备制造企业原材料库存控制方法的有效性，本文以国内某高端装备制造企业A为例（后文简称企业A）。如表1所示，根据产值预测及线性回归，测算出基于上年度管理水平的库存预测值B，在此基础上，以B的90%作为提高管理水平后的库存目标值C，分别得出本年各个月的库存目标值。

为实现目标值C，企业A库存管理人员通过运用上文所述的原材料管理方法，不断压缩库存，最终得出表1中实际库存金额S的相关管控结果。通过企业A库存管理人员的实践，可得出该管理方法是有效的。

表1 高端装备制造企业A 原材料库存控制对比表

6 结语

本文从计划控制和呆滞物料控制两个方面，对高端装备制造企业的原材料库存控制的经验做了总结。库存控制是企业降低成本和提高利润率的重要措施，梳理计划是打通源头，呆滞物料控制是疏通末端堵塞环节，重点做好这两个环节的工作，原材料库存的管理必然会有向好的重大改善。