共生企业的共同选择

陈春花

无论是华为、海尔、美的、联想、谷歌、IBM这类“大而稳”的组织，还是阿里巴巴、腾讯、亚马逊这类“快而强”的组织，以及新创立发展的韩都衣舍、途家网、滴滴这类“新而美”的组织，它们的成功都来自更贴近顾客需求的投入，把产品和服务做得更深，深入到顾客无法离开，把产业链创建得更易融合而具有多利性，使得每个环节的参与者都愿意开展合作，共同为产品和服务付出，它们的组织更加富有弹性，经得起市场变化带来的震荡并能够寻找机会实现突破。

更重要的是，它们能够把组织所处环境中的各种资源集合到价值创造的方向上，凝结成更广泛的集体智慧，从而形成一种强助力，推动它们前行，最终实现更高水平的协同发展。概括说，“共生”成为它们获得数字化时代新发展的共同选择。

人们习惯于从单向的价值链的角度理解和思考组织发展的问题，甚至简单地认为只有生产制造才是创造价值的中心环节，处于中心环节的组织才是所有价值创造的源头，而经营活动的下游环节、价值链以外的顾客以及合作伙伴都被认为是次要的部分，只要中心环节贡献自己的力量，整个价值链便拥有了竞争优势。

离开协作，任何一个组织都无法独立生存，因为任何组织都处在复杂的产业网络中，不同的组织联合起来，才能共同为顾客创造价值。当今社会的主流已经明显地向互联互通、合作共赢转移，在这样的时代主旋律和趋势下，任何一个组织的发展都无法离开行业内、行业间组织的合作，更无法脱离顾客的价值参与。

协作对原有的商业环境进行了升级和重构，封闭、孤立的组织管理模式开始无法适应环境，组织之间的竞争必须变为基于合作的竞争，甚至需要转变为基于合作离开竞争的模式，合作的優势不仅在于融合合作系统中每个组织的竞争优势，而且在于优化组织之间的竞争关系，更好地激发每个组织的活力，最终表现为更好地满足消费者的需求。

众多成功的商业实践表明，构建命运共同体为组织带来的价值明显提高，它将顾客的需求与高效的供应体系相连接，利用互联网技术实现合作各方的无缝连接，可获得更高效率。现实的选择导致了一种全新的组织逻辑生成，称之为“共生型组织”。

共生型组织的生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，将理解和创造顾客价值作为组织的核心，进而使创造价值的各个环节以及不同的组织按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。

企业通过独享技术优势和信息获得竞争优势几乎不太可能。伴随数字技术普及速度加快，企业已经无法“独立创造价值”，坚持守护自己的竞争壁垒的企业或早或晚将被卷入泡沫的虚幻中。复杂多变的环境要求组织从单一的线性协同模式转向跨组织的多维协同模式。组织强调开放性和互联性，与环境形成良好的互动，其本质追求便在于创造多维协同模式下的跨领域共生价值体，打造开放合作式的有机生态系统。

基于合作和价值共创所形成的组织资源共享、利润共赢的群体性有机系统，打破了组织传统竞争模式体现的单向线性思维，是一个双向或者多向的思维模式，它使得有机系统中的组织个体可以开展基于自身优势并为成员贡献价值，融合共生伙伴资源的网状发展。

正是这样的合作关系，相互激发、高效互动产生出更多的价值创造，这些价值创造不仅仅帮助了合作伙伴，更重要的是也给自身带来了超出组织原有能力所能创造的价值。（摘编自价值中国）