生鲜电商“最后一公里”配送模式选择研究

姚景辉 刘瑞佳 王凯 刘俊豪

[摘 要]文章写作目的是为生鲜电商企业找到合适的“最后一公里”配送模式，在分析了冷链配送的特点，综合了当今生鲜电商冷链“最后一公里”配送所存在的部分问题基础上，发掘生鲜“最后一公里”主要配送服务模式，分析内外部因素，提出两种模式选择方法。以A生鲜电商企业为例，发掘本行业的一大领军企业的现状。

[关键词]生鲜电商;冷链;配送服务模式; “最后一公里”

1 前言

在生鲜配送的环节中最重要的就是“最后一公里”经营，是消费者接触整个冷链运输的唯一途径，因此这最后一公里不容有失。

生鲜“最后一公里”的配送更贴近于消费者，服务的质量上要求更高，它是一种短距离、小批量、多批次的运输形式，是生鲜冷链干线运输的一种补充。由于其运输的商品短时间内就可以腐败变质的特点，生鲜运输需要以冷链方式运行，因此运输的速度一定要快，但势必会提高运输成本研究配送模式的选择：

（1）满足消费者日益增长的生鲜需求，为生鲜电商、物流企业创造更高的利润。

（2）合理分配资源，有效降低成本，缓解了现在的成本高、收益低的局面。

（3）科学地调配资源，选择合适的配送模式，减少商品损失，提高食品安全质量，使本行业得到积极的发展。

（4）使生鲜配送的效率得到有效提升，与其他运输方式可以实行有效的连接加快运输速度，提升客户的满意度。

张诗语，何琪等人对现如今生鲜电商的境况进行了分析并提出了相关改进意见，文章在综合部分配送模式特点，问题及部分解决方案的同时，又读了斯日古冷的文章，在理解其配送模式選择方法的同时进行了调整。

2 “最后一公里”冷链配送的部分问题

2.1 相关成本居高不下

冷链配送的服务网点分布十分广泛且密集，配送人员众多，这原本就有不小的经营成本，但与之不同的是：冷链配送不仅需要这些普通要素，更需要冷藏仓库、冷藏车等专业化的设备，也耗费大量的资金。并且各个区域间消费层次的不同也会致使部分区域资源被浪费，有些地方出现“过饱和”的现象，使得企业无法合理协调资源及成本，造成资金浪费。此外，由于生鲜商品保质期短，新鲜度要求高，储存期短，经常会出现供不应求或货品积压的情况，导致失去客户或者货品变质浪费的情况发生，致使许多企业成本上升且收回较困难，遭遇严重的生存和信誉危机。

2.2 零散生鲜配送难度较大

“最后一公里”作为末端配送，生鲜商品较为零散，运输的目的地也较为集中，如果一次运输货物目的地过多，频繁地开关制冷或保温设备将会使冷气散失导致冷链不冷的情况出现，长时间如此将会出现货损的情况发生。使用电商进行生鲜交易，接受冷链配送服务的大部分是年轻人，工作的时间与冷链配送的时间过于接近，这使得大部分消费者无法及时收取商品，由于生鲜类物品无法常温储存，所以需要配送员再次储存起来，不仅耽误了配送员的时间影响了效率，还会影响客户购买体验，使货品积压，影响其他货品的运输配送。

3 配送模式的选择

3.1 当下几种主要配送模式介绍

3.1.1 自营配送模式

该模式是指生鲜电商利用自己的资源建立起来的，只服务于自身业务的物流配送服务形式，总公司对其有绝对的控制权，专门为公司整体战略目标服务，了解公司现状，可以有效降低风险，为企业提供符合自身实际的配送业务。但也有弊端：一是在经营初期需要大量人力物力财力等相关方面的投入;二是需要订单处于一定规模的情况下才可以顺利实行，通过规模效应，有效地收回成本，提高利润。

3.1.2 第三方物流配送模式

企业可以通过专业的物流服务提供商把生鲜物流配送服务外包出去，不仅可以有效降低成本，可以将更充足的资金用于企业建设，提高企业自身核心竞争力，更能利用第三方物流完善的运输体系拓展更加广阔的市场，并且可以使客户体验到更加专业化的配送服务，为企业创造良好的声誉。

但第三方物流的弊端也十分明显：①它过于依赖第三方物流企业，并且由于信息的不对称，容易有一定风险;②对企业内部的相关职能部门会产生巨大冲击，其与生鲜电商企业的衔接可能产生问题，导致成本增加，货损率提升，效率降低;③技术与信息不畅通，生鲜电商企业无法得到配送反馈的第一手资料，易产生生产错估以及低估等不良现象，容易形成死循环。[1]

3.1.3 上门自提模式

现在的生鲜市场上最著名的例子——盒马鲜生，它采用线下零售与线上销售相结合的形式，将体验店实体店开入消费者身边，不仅能为企业扩大宣传及影响力，还能及时解决零散生鲜配送难度大的问题，消费者下班后可以及时去就近的实体店取走购买的商品，提高了配送员的效率，还可以促进体验店的宣传和销售。但是在哪里的实体店配什么样的商品，配多少都需要大数据信息的支持，需要消耗大量成本，并且受季节性消费量影响的潜在风险较大。

3.1.4 O2O模式

O2O模式又称为系统接管模式，是指各大生鲜生产加工企业相关电商将自己的物流系统或部门承包给专业的物流服务提供商，由其代为接管企业的物流配送系统，并为企业自身商品提供物流配送服务。此模式下，企业可以降低一定人员和决策投入，增强战略灵活，降低企业管理的复杂度，将自己更多的资金用在提高产品竞争力及商品宣传上。同时，物流服务提供商能够通过其丰富的物流管理经验，提高被服务企业的物流服务水平，为企业提供优质的物流服务，提高顾客满意度。与单纯的外包模式相比，系统接管模式的物流服务可靠性以及与企业关系的稳定性较高。但企业对物流系统的控制力较弱，受制于公司外的因素较多，风险相对较高。

3.1.5 众包配送模式

众包配送模式指的是生鲜电商企业由于部分地区的业务量较少，而将自己的产品交给其他顺路的配送企业进行配送服务的模式，优势是成本十分低廉，灵活性强，但弊端却很多，如配送供应商的资质参差不齐，货损率较高，且配送服务质量很低，极易影响生鲜电商企业声誉，风险较大。[2]

3.2 “最后一公里”配送模式的决策影响因素分析

3.2.1 外部因素

（1）生鲜电商行业的竞争者。生鲜作为质量要求高，保鲜时间短的商品，加工相对简单，其配送范围较近，因此产品同质化程度较高，唯一可以用来比较的是消费者对某些商品的新鲜感，所以现在目前还处于完全竞争市场阶段，故“最后一公里”送达到消费者手中的服务水平基本成为了唯一提高电商竞争力的手段，因此以京东生鲜、盒马鲜生为首的生鲜电商企业开始了自营物流配送之路。

（2）生鲜电商行业新进入者。行业壁垒不高，进入的成本并不大，有些新进入的企业、冷链相关的第三方物流公司等也跃跃欲试，所以生鲜电商企业为了扩大自己的竞争优势，开始在末端配送上做文章，选择自建物流或选择专业的第三方物流公司，进行精细化管理，如顺丰冷链等。

（3）与下游的议价能力。生鲜的“最后一公里”配送主要是与下游购买者之间的交易中发生的，竞争者较多且产品同质，因此消费者选择的余地较大，消费者在议价中占据主动，虽然是要通过高质量的服务来吸引消费者，提高销售量，但如果让价过于严重，严重压缩电商企业利润空间时，则适当选择拒绝或者成本较低的第三方或者众包配送模式。

3.2.2 内部因素

（1）生鲜电商企业的经营战略。生鲜电商企业要根据自身的实际情况，自身管理层所设置的经营战略，产品的盈利能力等方面综合确定配送模式的选择。

就拿自营生鲜物流配送来说，企业在起初的投资是十分巨大，包括冷藏设备、人员培训等，这就需要企业做好宣传工作，尽量提高自身知名度，使得其订单量快速提升，因为只有规模效应的出现才能有效地降低成本，提高利润。如果生鲜企业未来想在完全竞争的市场中获得足够的交易量，其“最后一公里”的配送服务是否为未来核心竞争力，如果是的话则要尽可能发展自营配送体系，提升市场竞争力。

（2）生鲜配送的规模及配送范围。生鲜配送的有效距离很短，范围很小，因此需要建立的网点众多，而且网点库容量并不大，生鲜是短期储存货品，每个区域需要配备什么样的商品，配备多少，商品的质量监控都是需要大数据调查、统计的，因此如果自营物流的话这些都是需要亲力亲为，不仅由于只统计企业自身所产生的数据，使数据准确性降低，还大大提高了自建数据库，信息系统的成本，当网点密集时需要的配送员也相对较多，且需求大多是有时间性、季节性的，所以会造成资金的大量占用，整体效率需要大量数据才能提高。

如果想要短时间获得市场信息，尽快加入市场竞争的话，可以利用第三方物流配送模式，因为其网点设备、人员齐全、管理体系成熟，最重要的是，他们所接手的生鮮配送业务很多，市场信息较为全面，完全可以在他们的帮助下尽快加入市场竞争。因此，配送规模及范围也影响着配送模式的决策。

3.3 简述配送模式决策的方法——自营配送及第三方间的决策为例

3.3.1 本、量、利分析法

在此方法中有不同规模的配送站点，其成本、配送的最高运量不同，通过此公式可以求出不同配送规模的配送站点的保本量Qn（n≥1），已知每种站点的饱和配送量Qnmax，这样不同区域的配送需求预测量可以得到三个区间，当Q（n-1）max≤Q

这个方法主要是从成本的角度考虑的，并没有与实际政策、公司战略、市场竞争等结合起来，这也是本、量、利分析的弊端，但是它从定量的角度分析了选择配送模式的条件。文章中所写的只是给定一个定量分析评定方法，具体还需要与实际公司需求、公司战略、市场情况进行相应的调整。

3.3.2 矩阵分析法

根据生鲜电商企业所要求的配送能力及配送战略层次列出矩阵，矩阵分析模型如图1所示，根据生鲜电商对于配送能力和配送战略层次的不同要求，将矩阵划分为了四个象限，每个象限都有不同的生鲜“最后一公里”配送模式。

区域Ⅰ，生鲜电商企业对于配送能力的要求高，而配送在公司整体战略中的地位较低，此时企业一般会维持一般的资金投入，重视程度一般，故可以选择第三方物流企业，将配送业务外包出去，也可以选择O2O模式，将企业现有物流部门交给专业人士进行管理等。

区域Ⅱ，配送能力要求高，并且配送业务在公司战略规划中具有相当重要的地位，有这种情况的公司一般会加大配送方面业务的相关投入，管理层对“最后一公里”配送程度十分重视，故大部分这样的企业都会选择自营物流配送，比如京东生鲜、盒马鲜生等。

区域Ⅲ，对配送能力要求低、配送战略也无法给予足够重视的企业，一般市场份额较小，不会投入过多资本在配送管理上，此类企业较多采用众包物流配送的模式或者配送费用较为低廉的第三方物流公司。此种企业货损率相比其他企业而言要高，而且配送效率很低，还经常会出现丢货少货的情况，不适宜长时间采用。

区域Ⅳ，对配送能力的要求较低，但配送战略层次较高，此种企业往往缺乏相关经验，但肯用资金提高自己的配送水平，在短期内，可以使用第三方物流或O2O模式，培养配送方面有经验的人员，但如果长期使用第三方物流，则会提高成本，此时就应使用自营配送的模式。

4 案例分析——A生鲜电商平台的“最后一公里”配送

4.1 A电商平台简介

A生鲜电商平台是生鲜类商品种类较为齐全的平台类生鲜电商。自成立以来一直处于行业领先位置。2015年B2C生鲜电商市场占有率达56.3%。A生鲜电商平台的产品来自全球7大产区， 23个国家，100多个产地。[5]其销售渠道主要有：官方网站、生鲜超市、手机App等。渠道主要是A生鲜电商平台以及企业进驻销售。“最后一公里”配送主要由A生鲜电商平台自建配送负责。A生鲜电商平台采用了较为积极有效的扩张手段和布局方式。从自营生鲜，简单生鲜品类全国采购，扩展到全生鲜品类全球渠道。

4.2 A生鲜电商平台发展所存在的问题

其特色不够鲜明，属于一站式服务生鲜购物电商平台，产品的种类过多，这使得对订单的反应要求极为迅速，国内的生鲜产品还能够快速调配，但全球采购的生鲜需要经过检验检疫，需要很长的提前期，所以需要有足够的市场规模，已达到足够的数据进行需求分析，并且要有极快的反应速度进行配送运输，这需要很完善的数据库进行信息技术支持。

从自营配送的角度分析，其通过自己的物流已几近成熟的配送网络提供相关支持，但生鲜产品需要采购、建设一系列的冷链运输体系，人员也需要加强相关方面的培训，市场属于完全竞争市场，因此要收回成本，以至于得到可观利润的时间相当漫长，但如果企业降低投入的话，会使得配送服务质量下降，反应效率下降，进而影响公司在市场上的竞争，这就是效益背反理论。因此，企业在控制配送成本投入时，需要结合订单量的具体变化规律，在不牺牲配送效率的前提下，充分利用物流成本现有的投入。

4.3 A生鲜电商平台的配送模式分析

从外部因素各角度来看，A生鲜电商平台与其竞争者相比，虽然产品上除了个别特殊生鲜商品外，与其他竞争者的产品几乎是同质的，但其拥有全国最大自营配送网络的支持，并且有完善的网络购物环境，因此在与行业现有竞争者进行竞争时完全不落下风。并且就其完善的服务网络，高效的信息系统来说新进入本行业的企业很难达到。在其平台中经常会出现打折促销或者买即送的服务，虽然有很大的优惠，但并不会让销售商品的质量下降，因此会让消费者享有很高的获得感和良好的购物体验，故在与消费者议价的过程中处于主导地位，因此不需要过多考虑下游议价问题，对发展自营配送也有良好的支持作用。但优惠与让利也要量力而行，短期能提升购买量，但长期的话会以利润为代价，得不偿失，所以还是要谨慎考虑。

从内部因素来看其发展战略要依附于企业整体，因此自建物流对企业来说，是其快速响应的基石，但有些偏远地区其自营物流的触角还未触及到，也可以与一些高水平的第三方物流合作进行配送，但存在信息不对称。建设成本方面要依附于覆盖范围内配送量的情况进行考虑，要努力控制成本，争取以较低成本达到资金使用效率最大化的目标。

用矩阵分析法可发現，其不仅对于配送能力极为重视，在配送的战略层次上也十分看重，故属于区域Ⅱ的情况，需要进行完善的自营配送体系建设。

具体的定量方法：本、量、利分析法（数据为A生鲜电商平台自营配送站成本）：

A生鲜电商平台的快递员每派送一单生鲜所得到的提成是1.5元人民币，而企业配送一单生鲜收入为5元，根据配送站配送范围的大小和配送员的多少，成本如下表：

盈亏平衡量又作保本量，表示的是能使总收入等于总成本的配送量，即息税前收益为零时的配送量，从上表中的数据来看当规模为一级时，最低的配送量为5429单，才能收回前期投入的成本，但如果想要获利，还需要比这些更多。即如果预测未来平均每月配送水平大于5429单时就选择一级规模配送网点进行配送，选择方式如下：

5 总结

生鲜电商“最后一公里”发展前景广阔，但是由于配送模式选择存在着极大的问题，因此许多企业面临着高额的难以收回的成本，不少企业濒临破产，在不同的阶段，企业要根据自身情况、物流环境、竞争对手等方面进行综合考虑。

对于未来生鲜电商“最后一公里”的配送模式将会以三种模式为主，分别是自营冷链配送、第三方生鲜配送、O2O模式。在未来生鲜市场的潜力将逐渐被激发，生鲜产品的需求量将逐渐上升，现如今的配送网络将很难适应日益增长的订单需求，因此对未来需要进行有效的趋势预测，对市场商品需求、商品配送的相关信息进行有效合理地收集，对数据进行合理分析，找出企业自身的优势、劣势以及市场的走向等，调整生鲜配送运营模式，逐步实现企业长期发展的战略目标。

线下生鲜实体店、生鲜投递取货柜、无人生鲜配送等方式将在未来逐渐普及，相信不久之后就能为广大的消费者提供更加完善的配送服务，这些如果得以实现，将会大大降低成本，提高配送效率，实现投资收益最大化。

参考文献：

[1] 刘胜春，李严锋.第三方物流[M].3版.大连：东北财经大学出版社，2016：13-14.

[2] 张诗语，何琪，陈淑楠，等.我国生鲜电商的物流运营问题分析与探讨[J].中国市场，2018（25）：160.

[3] 高顿财经研究院.财务决策[M].2版.北京：中国财政经济出版社，2017：228-233.

[4] 斯日古冷.B2C生鲜电商“最后一公里”配送模式研究[D].北京：北京交通大学， 2018.

[5] 喜崇彬.冷链物流市场及技术发展的新趋势[J].物流技术与应用，2018（9）：74.

[作者简介]姚景辉（1998—），男，山东蓬莱人，太原理工大学，研究方向：物流管理;刘瑞佳（1996—），女，山西大同人，山西传媒学院;王凯（1998—），男，山东平阴人，太原理工大学;刘俊豪（1998—），男，河南项城人，太原理工大学，研究方向：物流管理。