组织氛围的真相

苗兆光

每当企业遇到管理上的难题，希望得到尽快见效的解决方案时，常立足于这样几点谋求改进：一是寻求一种机制，现在管理知识市场上谈机制的人特别多，其中有一种倾向，认为机制设计是万能的医术，能解决一切问题;二是聚焦于干部问题，认为所有问题都是干部问题，我也参加过一些研讨，持“干部决定论”的人口头禅常是这样的——不管别人提什么问题，不管是战略出错还是业绩下滑，他的回答都是“归根到底人不行”。企业多数问题都与领导力相关，强调干部的重要性，这倒也没有错。

还有论者认为企业管理问题都可归根到组织，问题出在组织没理顺，责权不清。另有一种“工具方法派”，认为模式设计、工具方法是提升管理的万能抓手。

“妙招”无法解决企业复杂问题

对管理的种种论说，共同点是大众容易理解和接受，它们都抓住了一个东西。

但是，当置身于企业的实际场景中会发现，单用任何一个妙招，都不能解决好企业的复杂问题。很多问题貌似相同，但还原到具体个案的场景，问题背后的症结却不同：如同样是找不到新业务，有的企业发愁上上下下没想法，好不容易有个人站起来指了个方向，老板就像发现了太阳，很快决定上马，但实际上，那可能只是一支火光摇曳的大蜡烛。

有的企业根基特别深、特别大，涌现出的新业务思路层出不穷，这种情况下，老板最重要的事是做减法，给不靠谱的新项目冲动踩刹车。做得好的企业，都是这样不断自我调整的，组织的内在张力和韧性在调整中一级一级地上台阶，不断地被磨练。大家去看美的，我研究了它的发展史，发现它每过三年左右就会经过一个周期：一开始疯狂扩张，上大批的业务，再过几年，砍鸡肋项目，业务瘦身，下一个周期又是大肆扩张，三、四年过后再拼命压缩。它为什么会这样？

这么大一个企业，能人很多，大家有无数的动力去争取机会、创造机会，都想通过内部创业一展身手，逐鹿群雄。这样的组织氛围里，老板绝对不能跟着瞎激动，所以在美的，老板最重要的任务就是在必要时果断踩刹车。

当企业根基特别深、特别大，涌现出的新业务思路层出不穷，老板最重要的事是做减法，给不靠谱的新项目冲动踩刹车。

企业做新业务就是这样的，尤其有创新动力的大型企业，项目提议随时能冒出来，一片生机苍茫，难辨雌雄，决策者要做的是选择其中最健壮的苗子留下来，用心培育。内部能发育勃勃的创意生态，是很多企业的渴望，但有利于创新创业的生态不是单靠“一招鲜”的管理手法能达成的，比如单靠组织建设，靠机制设计或悬赏，或是做合伙人机制等等，单一手段无法通向老板们想要的这种理想场景。

组织氛围如精神面貌之于人

对业务创新来讲，真正重要的是一种氛围，有机制的因素，有人的因素、组织的因素，也有方法的因素，它们融合在一起，集合而成的力量共同促进了某种因素、某种状态。因此，组织氛围的形成是一个复杂的过程，不是管理的一两招就能达成的。把企业看作一个生命体是非常好的管理视角，组织氛围于企业，就像精神面貌之于一个人。

组织氛围到底为何物，这个概念应如何理解？我第一次看到这个概念，是从任正非在《华为基本法》中写的一篇序言，文中谈到：“我们要用十年的时间使各项工作与国际市场接轨。特点是淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它成为一个场，以推动和导向企业的正确发展。”

关于组织的氛围，还有没有其他类似的概念？它是不是类同一种企业的文化？对这个问题我也思考良久：什么是一个组织的“氛围”？它与企业外化了的价值观、文化信条有什么区别？

谈“企业文化”，想到的是使命、愿景、价值观，这个认识有些固化了。早年，我对企业文化研究下过功夫，当对不同企业的文化进行对比分析，我发现大部分企业提出的价值观会趋同。

尽管有些公司的价值观或文化信条是相同、趋同的，但当进到一个公司，亲身感受到的企业氛围显然不同。因此，企业文化有两个维度：一个维度是它强调的、外化了的价值观信条;另一个维度是组织无处不在的一种氛围。当进入到它的环境里，能感觉到大家对工作主动或不主动，员工精神面貌是否明朗，人际关系是和谐还是勾心斗角，这就是人人可以接收到的来自组织“氛围”的信息，它无处遁形，像空气一样到处渗透。

一个组织氛围的真相可能是很无情的，它常与企业郑重声明的价值观相抵触，它与企业自我期许的信条在不同的概念层次上，可以是南辕北辙、自相矛盾的。

建立利于新业务发育的组织文化

有利于新業务发育的企业文化体现在授权文化、容错文化、高绩效但适度竞争的文化、变革文化、人本文化五个层面，在企业的组织生活场景中，我们逐一去对这五个层面作一番洞察。

格力在管理风格上是一个高度集权的公司，开辟新业务方面也是障碍重重，到目前为止，它还没找到成功培育新业务的办法。

授权文化

凡是权力高度集中的组织，在遇到变化时，对它是近乎灾难的。一个明显的事实在于：那些高度集权（甚至独裁）的企业，通常很难发育出新业务，而分权、授权做得好的公司更富有扩张力。

在业务航向不变、复杂度没那么高的时候，高度集权的企业是有效的，一旦环境改变，需要转变航向时，它就容易被困住。

我为什么多次提到福特汽车？因为案例太经典了。直到近年，人们评价影响了当代工业文明进程的著名企业，福特汽车公司仍排在前100位，作为伟大的企业家，亨利·福特排在前10位。

美国打赢了二战，福特首创的大规模生产方式为之提供了重要助力。日本偷袭珍珠港后，美国被迫参战，这时，参战国的工业产能变得极为重要，必须在短时间内把作战装备生产出来。就像现在全民疫情防控，疫情一爆发，出现了口罩、额温枪等必需物资短缺，以致于各路“倒爷”哄抬物价。其实大家只要不着急，不大量囤货，过不多久供应就能上来，我们这个制造大国应对这点事儿还是没问题的。

老福特本人就是福特汽车的研发总工程师和技术总监，技术班子把所有技术和工艺要求细分到极致，建立标准化操作流程，整个工厂严密、高效，像一部精密运转的巨型机器。

福特工厂除了老福特发号司令，其他助手其实是监工，没有现代意义上的企业管理人员。当时的通用汽车打不过福特，对后者的生产效率忘尘兴叹。

但当美国中产消费品位开始升级，一成不变的T型车不再是富裕阶层的第一选择时，福特的业务就遇到了巨大的障碍。老福特无力夺回被转型更快的通用汽车蚕食鲸吞的市场。福特转型新车业务的失败，原因就在于整个组织过于结构化了，僵化得如同一架只会听从一套指令、只能做规定动作的机器。

在这种组织氛围里，从上到下，除了一个总指挥，其他人都在等待熟悉的指令，没有人为时代的巨变做好了准备，没人知道该如何去改变。通用汽车后来居上，是一群善于协作的人打败了一个独裁领导者的胜利。

再看中国企业的案例。有人问美的和格力的区别，可以这么观察：格力规模没有美的大，但格力盈利能力更强。格力的经营是什么状态呢？它走专业化路线，在空调领域特别强，董大姐很有权威，是管理手段非常强硬的企业家，做起事业来虎气生风。

格力单一业务特别强，空调产品确实达到了世界级的高水平，毛利也很高，在这个家电大品类没人打得过它。格力在管理风格上是一个高度集权的公司，开辟新业务方面也是障碍重重，到目前为止，它还没找到成功培育新业务的办法，车没做起来，做别的也屡屡遇到问题。

高度集权的公司即使单纯业务非常成功，能达到世界级水平，但拓展新业务增长极时都会一再受挫，从全球企业来观察，这是一个规律性现象。我的判断是，格力如果想寻找可靠的第二增长极，突破新业务发展困境，要改变的不仅仅是业务的做法，更深层的是组织问题。

美的走的是另一条路线。它的业务非常丰富，相比于格力，它从来就不缺扩张的能量，只有20多亿时就有五大事业部，产品多达几百种。美的不用担心构建新业务增长极的问题，但它有一个什么问题呢？用方洪波自己的话来说：每项业务都有一个泰山压顶。在它每个产品领域，前面都有一个比自己强的对手，美的基本上都是单项业务的老二、老三，要么是老四，因此，它永远拿不到最厚的那块利润。这是美的与空调单品霸主格力的主要区别所在。

从以上企业案例，可得出一个结论：授权型的组织文化更适合新业务的发育。企业家真正要思考的，是怎么能在企业里培养出分权、授权、容错式创新的文化？做出什么样的改变，这种组织的“场”或“氛围”才能培育出来？

我认为，企业员工的进步可以靠机制牵引，靠氛围熏陶，而老板的进步一定是通过自我修炼，进行自我突破。在提升领导力方面，我提炼了一下，企业领导人有几项重要的自我修炼，要在组织生活的场景中切实地践行：

1、善于示弱而非示强。很多企业家把自己包装得很强大，无所不能，英明神武，什么事儿都是他最牛，我认为这是企业的大忌;

2、善于倾听而非演讲。在领导力里，千万不要小看“听的能力”，倾听本身就是一种鼓励，高明的老板之所以超级牛，于无声处驾驭得了千军万马，是因为下属在他面前都有一种实现感，大家跟他在一起觉得舒服，自己的才华总是能展现出来。

3、懂得舍、知进退。很多大企业家白手起家，开始的时候资源有限，创业阶段请的员工能力也不是那么过关，这个时期，老板在业务上不得不事必躬亲。但是，随着公司和管理团队的成長，他应该不断减少自己的决策量，这就是“知进退”。

容错文化

什么是容错文化？企业经营业务是一项风险性事业，每个环节都容易出错，老业务尚有模式可循，做新业务更易犯错，那么，在犯错和执行纪律之间，是不是犯错就要给予纪律处分？一个最关键的问题是，如果企业不能容错，只强调整齐划一的纪律，新业务就很难长出来，也很难长大。

如果组织里有支持创新的容错文化，有想法、愿意干事的人一定愿意全力投入，以极大的努力追求项目创意的成果。大家知道，做新业务和创业同等艰辛，有时要把自己的身家都押上去，如果做砸了，不仅荣誉、利益于己无关，就连现在的经济状况都无法维持。

怎么去搭建这样一种容错的环境？有一个“双元知识理论”。在企业经营的场景中看“双元知识”，它说的是业务要做好，一个人要把职业生涯走向更高端，取决于两个方面。一方面是深度，它使你在一个专门领域走得更精深，不管你做手机、汽车还是做房地产，能在自己的行业里越做越好，成本不断做低，品质不断提升，性能和体验又好。要在这些专业方向上不断进步，知识一定要向纵深发展，这是深度的一元。

另一个方面是广度，不断突破原来的知识领域，往更广博的境界去提升、去跨越，这是广度的一元。纵深的一元和广度的一元合起来，此所谓“双元知识”。

对一个企业也是如此，在知识领域纵深这一元的努力，有利于在存量业务上做得更精深，以此去打败竞争对手，在广度这一元的努力，使企业有能力攻入新知识领域，拓展新业务。从这个角度看新业务，它主要是由“双元知识”的第二元——知识的广度支撑的。

企业的经营是在深度和广度这两个知识领域去扩展的，很多时候企业兼顾不好对两个知识“元”的把握，纵深方向的努力相对单纯，容易坚持，对广度的追求难度更大，而新业务的拓宽更关乎打开知识横向的界面。

企业总是期望自己拥有把事情“一次做对”的能力和状态，因为如果一次做不对，企业要付出的成本特别高。像丰田这种企业，它对员工的要求就是“一次做对”。世上有些人做事就能一次做对，少数是天才异禀，多数厚积薄发，一出手就能把事情做到相当的高度。更多人做事是试错和迭代式进步，第一、二次做不好，以后再试，慢慢提高水平。还有一些人是永远学不会。

一次性做对的能力是管理境界上的一种理想，在双元知识领域，丰田就是把“纵深的知识元”做得特别到位的企业，它在汽车领域确实走得深，积累深厚，管理上也臻于炉火纯青。汽车行业出一款车，为了可靠性，像欧美企业都会做出一些冗余的考虑，丰田的标准则是必须做到恰如其分，在产品生命周期里，质量不能出问题，它不做冗余，成本因之降低。怎样做到一次性做对？丰田有自己的一套理论和实践方法。

但对于新生事物、新业务，初进入、刚开始肯定容易出错，因为对新事物，我们的知识储备常不够用，所谓“书到用时方恨少”。

那么，企业扩展新的增长极，应怎么去重构自己的知识？基于这样的要求，可以说，企业对新业务的常规式管理存在诸多局限性。到目前为止，业绩管理最有效的办法还是KPI，在KPI的管理模式下，我们的管理知识或技术是有盲区的，新业务做砸了，意味着KPI结果会降级，做业务的人没钱分、晋升难，再因为末位淘汰，也许KPI的“失败”意味着你要出局了。

而普通绩效视角下的业务考核本身，它没有办法去识别业务的失败是主观原因，还是客观原因，还是属于“创新型的失误”。因为用KPI如何能准确衡量创新带来的新价值？一个正在培育巨大价值的新业务团队，它的KPI很可能非常差，在相当一段时间里大几率处在“亏损”状态。

那么，怎么做到对承载未来重要价值的新业务容错？怎么培育持续创新的长期主义导向？我觉得有两点要抓住：

领导人的思想要开放，对局部新业务的成败要看得开，不要太紧张;

绩效考核的技术上应该改进。关于所谓考核，考的都是客观事实，是针对于事情，针对于客观目标的。企业对干部、员工，除了考核客观上的业绩表现，还要对工作态度、价值观立场等主观因素作评价，硬性指标的“考核”与对人的“评价”必须结合起来，要做综合评定，不能只取一端，轻断一个人的升降、去留。

高绩效但适度竞争的文化

现在提“高绩效文化”的企业很多，高绩效导向尤其流行。

但是，麻烦在于，高绩效导向有它的局限性，用高绩效牵引的企业很多，其中能做好创新的却只有少数。原因在哪里？我们观察一些抓高绩效的公司，它们在管理上一个自觉很厉害的规则就是末位淘汰，人人感到巨大的压力。

在一个自己人相互恶性竞争的组织氛围中，很难培育起新业务，当老业务的强大势力围攻新业务萌芽时，后者只能束手待毙。令人感到可悲的是，在丛林法则的动物世界，狼和老虎这类嗜血的猛兽对同类也有收敛的地方，内部恶性竞争的组织，却会出现各种无底线的行为。

片面强调高绩效导致的恶性竞争、唯当前业绩的投机主义，把很多企业困住了，这样的组织环境犹如沙漠、沼泽，文化土壤板结、缺乏养分，新业务步步艰险。

那么，怎么做到引导良性竞争？我提出两点建议：强调团队高绩效，个人要置于团队之中;要有价值观评价。

价值观考核能有效地缓和对立性的内部竞争，能把各项业务牵引到与团队利益、公司总利益一致的立场，有利于培养主动协同、主动支持新业务的企业文化。

硬性指标的“考核”与对人的“评价”必须结合起来，要做综合评定，不能只取一端，轻断一个人的升降、去留。

变革文化

我们知道新业务培育是一个系统工程，企业要应对好这一挑战，需在各方面做出系统调整，包括组织方式、管控方式、机制和人才结构，这个调整过程对于企业来讲，实质上是一个系统性的变革。

我认为：变革能力决定企业能活多久。

一个企业转换航道的时候，是考验它生死存亡的时候，因此，真正决定一个企业能否活得长久，一定是它的变革能力。但是，变革很复杂，在企业日常管理中，应怎样去管理变革，怎样积累推动变革、顺利转型的能量？

我们需体察一个事实：变革是逆人性的，人从本性上是不愿意变化的。通常而言，人更倾向于与熟悉的事、熟悉的人相处，很多时候我们说一个人热爱还是不热爱做某件事，不热爱往往因为还不熟悉，做着吃力不讨好，所以不热爱，如果熟能生巧，从里面体验到成就感和自我价值，就会热爱了。

企业要保持活力，它一定是個吐故纳新的组织。大家想想这个道理，创业伊始，还没有能力去找到足够多优秀人才，业绩可能只有几百万，招不来高端人才。最初的这些人来了，一起把业务做起来，企业有了一定的战略空间。初始团队里很多人不是一流人才，而且不肯成长，当企业要上台阶，对团队里的这部分人必须要换掉。

这个淘汰的过程是否缺乏“人情味”？从日常生活的情义来看，为了队伍迭代“杀人如麻”的企业家形同“忘恩负义”者，早期共过患难的一些人现在掉队了，跟不上新业务形势，得让他们离开。对一个想继续往上走的企业，这样做是别无选择，无法应对新要求的老人出列，组织才能完成换新血的人才梯队重构。

在奋斗者导向的组织里，干部和员工会视重构与变革为组织生活的常态，平时就做好了心理准备，工作上不敢懈怠，随着企业的扩张、转向不断修炼自己的能力。

人本文化

为什么有的企业创新人才济济一堂，而有的企业在新机会、新风口面前一筹莫展，只能是“沉舟侧畔千帆过”？要么找不到有想法的人，要么好不容易有了想法，但没人能把它做起来。变革的内部第一推动力是人的洞见、创意，如果没有人，没有想法，就没有新业务。

我去过一些企业，跟管理层聊要大力培养人才，老板们难免有老板的担心：企业本来财力有限，我对管理层投了重资，如果他们有本事了，我hold不住，好不容易培养的人走了怎么办？

老板的想法大家也可以理解，核心人才流失、团队流失确实对企业的伤害特别大。老板应该怎么突破这个障碍？从根本上，这还是老板自己的障碍。我们要把企业做好，领导人做的很多事本身就是逆人性的，明知有这样那样的风险，但为了企业升级，人才能力升级是绕不过去的一道坎。这就对企业家的心力、胸怀提出了特别高的要求。

企业应该怎么去投资人才？这项工作可分三个层面：

对企业高层来讲，一定要开阔他们的视野。管理层必须对高水平的经营境界有体验，再回到自己的业务场景里，他才能看出问题，看到改进方向。

对企业的中层，要做职业化的投资。职业化素养包括职业技能、职业操守、职业习惯，懂得公司层面、业务层面的职业化运行，及如何在业务最前端落地。

对员工来讲，要进行专业化训练，提升专业技能。培养人才梯队是企业的一项长期工作，“十年树木，百年树人”，尤其怀有基业长青愿景的企业，对人才做投资是百年大计。

*作者系华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO;本文根据作者在2月13日《建立有利于业务创新的组织氛围》演讲内容之《寻找第二增长极》系列整理、缩编。