财务共享模式下国有能源型企业财务转型思考

王少科

内容摘要 随着我国经济逐步跨入高质量发展阶段，国企改革持续深化。进行企业财务转型成为不可缺少的一环，既是时代要求和使命所在，也是自身发展的内在需求。文章通过对国有能源型企业目前转型过程中存在的问题进行分析研究，认为财务转型首先必须转变思想观念，明确转型的方向和职能定位。同时有效的管理会计体系、高素质的财务人才队伍、完善的制度和运行机制是实现财务成功转型的保障。提出通过财务管理职能的转型，可为促进企业高质量可持续发展提供支撑。

关键词 财务转型 能源型企业 共享 会计 高质量发展

1 引言

党的十九大以来，国有企业进一步加快改革，不断进行结构调整和布局优化。作为企业管理的重要一环，财务也承担起更多职能，逐渐由核算监督型向价值管理型转变。本文针对财务共享模式下国有能源型企业的财务转型问题，提出并探讨了影响财务转型的关键因素和转型思路，旨在引發企业管理人员的思考和讨论，并提供参考。

2 财务转型面临的现实挑战和历史机遇

我国国有能源企业肩负保障国家能源安全和人民群众生产生活的重要使命，唯有主动融入新时代、深化改革，完善现代企业制度和治理体系，才可能理直气壮地做强做优做大。作为国企改革重要组成，进行深化财务改革既是时代要求和使命所在，也是国企自身发展的内在需求。在看到现实挑战的同时，更应视之为历史机遇。

2.1 外部环境和科技革命推动财务转型

大智移云时代新技术给传统财务带来颠覆性的冲击，大量标准化、流程化的会计基础工作将被机器取代，据有关预测，未来大概只需10%的财务人员从事基础财务工作。尤其是智能财税机器人的出现，驱动财务人员向高附加值的价值创造转型，要求财务人员具备宽阔的视野和复合型知识结构，能够跳出财务看财务[1]。

通过对党的十九大报告内容解读，中央提出要在我国全面推行规范透明标准科学约束有利的全面预算制度。《会计改革与发展“十三五”规划纲要》及《推进管理会计体系建设指导意见》等官方改革政策也明确指出在我国企业全面建立和完善管理会计体系，充分发挥管理会计决策支持、预算引领、分析评估、预警提示的功能，加强业财融合，提升财务价值创造能力，着力培养会理财、懂管理、助决策的管理会计人才。这些关于现代化公司治理体系要求迫使促进企业深化改革、财务转型升级。

2.2 以价值为导向的企业发展战略要求财务转型

2.2.1 企业发展战略对财务提出了更高的要求

一流的企业要求建设一流的财务，通过财务管控模式转型、职能转型、人员转型和数字化转型，加快实现财务由核算型向管理型转变，推动财务成为企业价值管理者和业务合作者。

2.2.2 企业深化改革对财务管理体系提出更高的要求

现代化公司治理要求企业以价值管理为核心，而财务又是企业价值管理的中心。财务转型是充分发挥这一中心作用的重要抓手，也是公司完善现代化治理体系、提升现代化治理能力的重要内容。财务部门必须加快财务功能转型、全面参与企业经营活动，才能助推生产经营决策支撑和价值管理提升。

3 存在的问题

财务共享模式下，传统的会计核算业务已逐渐移交给共享完成，企业财务工作重心逐渐向预算管理、成本控制、资金调度、税收筹划、风险防控等方面转移。但整体来看，财务转型过程中还出现不少问题，归纳起来主要表现在以下4方面：

第一，转型意识不到位。传统财务的会计核算职能根深蒂固，缺乏主动转型意识，未提前介入业务深入研究和管理，对业务发生的背景、原因和过程不够清楚，更无法合理评估经济业务的合理性、合法性、必要性以及投入产出评价。

第二，制度保障不到位。没有完善的制度保障和平台，财务部门难以将管理触角延伸到生产经营业务中去，财务和业务没有深度融合，制约着财务了解业务，获取经济数据和开展深入分析评价。

第三，信息化手段欠缺。管理会计更加注重战略、预算、成本、绩效、风险和运营管理，但这些管理手段的准确性和及时性需要大量数据信息支撑，数据之间高度的集成融合才能转化为有效的信息资产。目前，虽然信息系统众多，但系统间互相孤立，数据资产分散，数据信息取得耗时耗力，形成了信息孤岛，难以提供有效的价值信息。

第四，财务人才队伍结构不尽合理。财务转型首要是人员的转型，但传统财务模式延续下来的人才结构存在一定程度上的思想僵化、视野狭窄和活力不足的问题，尤其是高端人才欠缺，高层次专业技术人才配置率不高、人员素质能力和岗位适应性有待进一步提升。

4 影响财务转型的关键因素和转型思路探讨

财务转型是一个系统工程，只有不断激发各类要素的活力、充分发挥各类人才的积极性和创造性，才有可能快速高效提升财务管理能力，助推企业的持续高质量发展。通过对前述问题的研究，认为财务共享模式下能源型企业财务转型能否取得成功主要取决于以下几方面的关键因素，其也同时是开展财务转型工作的几个着力点。

4.1 意识形态转型是财务转型的前提条件

财务转型首先意识转型，思想观念不转变，转型只能成为空话。财务部门要通过各种方式加快转型意识的培养，让财务人员深刻认识到危机感和紧迫感;通过系统性管理会计新思维培训扩宽视野，寻找差距;学习华为技术有限公司、中国兵器集团等财务转型的成功经验来启发思路。

4.2 合适的职能定位是确保财务转型方向正确

财务转型要转变财务工作重心，由事后的核算型财务向事中、事前控制的管理型财务转变，要强化与生产经营的过程互动、深度融合，建立“业务牵动财务，财务支撑业务，业务成就财务”的良性运行机制，转型成为“战略支撑、价值引领、决策支持、资源配置、风险管控”的新财务定位。

第一，聚焦企业战略规划，重点强化战略投资评价、战略预算成本管理、战略资产经营、可持续发展能力分析等职能，由落实决策向支撑决策转型。第二，围绕效益目标和投入产出回报，引领业务开展经营预测、效益分析评价，助力高效生产。深度参与业务管理和设计优化，推进经济效益评价向全要素、全过程、全业务覆盖，引领各责任主体协同作战。第三，推进业财深度融合，增强资源统筹优化能力。完善管理会计体系建设，向领导层经营决策和业务部门生产决策提供系统化、规范化、标准化的决策信息。第四，构建全过程风险管控体系，由事后整改向事前预防、事中纠偏转型。

4.3 完善的财务队伍建设和人才成长体系，是财务转型的人力资源保障

财务部门要梳理队伍能力现状，分层次、分类型培训、培养，构建长效的人才队伍机制和完善的业绩能力考评体系，探索业财人员双向交流机制[2]。通过多种手段重点打造一批懂管理善经营的人才队伍。

4.4 推动业财一体化管理平台建设，是支撑财务数字化转型的信息技术保障

财务部门要立足管理会计工具创新应用，搭建适合企业自身特色的管理会计信息系统，推进财务信息系统标准化和灵活性提升[3]。同时，要将管理会计信息系统与各生产经营系统相关功能融合，实现财务与业务数据相互匹配，相互衔接，成为涵盖全业务链的业财一体化的智能信息平台，增强决策支持能力。

4.5 完善的配套制度和高效的运行机制，是推动财务转型的制度保障

财务转型要转的不仅是财务，而是涉及运行机制和管理机制的系统工程，须成立一把手牵头，财务分管领导具体组织，业务部门全程参与的财务转型领导机构。建立健全价值引领、业财融合、支持决策、管理会计工具研究、风险防控、财务队伍建设等各项配套制度，才能高效推进财务转型。

总之，财务由核算监督型向价值管理型转变是现代化企业管理的必然选择。财务必须尽快完成角色转变，主动拓宽管理的深度和广度，参与企业生产经营的全过程、全业务链。同时，也须与业务部门深度融合形成合力才能顺利推进。

5 结语

伴随国企改革持续深入，财务转型的紧迫性愈发凸显。对于国有能源型企业，进行共享模式下的财务转型是一种有益探索，转型中亦伴随各种问题羁绊。唯有正视和深刻剖析这些问题的根源，在实践中兼顾各种影响因素，不断摸索和完善解决办法，多方协同作战，才可能找到通往转型成功的路子。

（作者系中石化西南油气分公司 会计师）

【参考文献】

[1]余应敏，王彩淋.财务机器人对会计行业的影响及其应对策略[J].会计之友，2018（7）：54-56.

[2]陈永刚.国企改革视角下绩效考核方法研究[J].企业改革与管理，2017（2）：98.

[3]程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015（15）：20-22.