论企业集团化发展的组织保证和人才支撑

侯萌

内容摘要 企业的人才观是一个企业持续健康发展的基石：以人为本，追求梦想、不甘平庸、终身学习、持续创新、敢为人先;熏陶锤炼于“诚信、和谐”的文化之中，德才兼备;创建平等对视、能上真下、横向流动、松紧灵活的用人氛围。

关键词 企业 人才 发展

1 人才发展现状及目标

发展目标。未来集团发展平台越来越多，相关专业覆盖面越来越广，配套共生系统越来越全面，企业需要各式各样的人才，当前在专业技术人才和管理型人才方面，“内生外引，内生为主”的人才路径是主要方式;企业需要价值观趋同，专业技术拔尖，管理协调能力强，与企业同盟发展的人才。未来3年，集团业务必然会持续增长，收入结构性变化也将继续加大，制约与影响企业发展的人力瓶颈必须要突破。

人才缺口。专业人才数量与业务开拓不匹配，人才质量与服务质量需求不匹配。直接从事项目，能独挡一面的专业人才数量缺口明显，影响发展;公司人才队伍的学历、专业和层次等结构不尽合理，注册类执业资格的人才有近6%不直接从事专业岗位，难以发挥优秀专业人才的作用，职业化的项目经理队伍还没有形成;高学历、高职称、高级管理等高质量人才储备不足，影响公司服务品质提升。

数量质量。人才数量质量问题，是“做大做强”的问题，一些执业证书毫不避讳地把考注门槛调整到“本科”线，释放出清晰的信号。在集团当前规模下，人才质量已经成为影响发展的关键因素，必须成为我们的努力方向。

随着集团战略发展，高学历人员比重增加，低学历人员比重减小，有计划、有步骤地增加与集团资质相关的国家类证书持有率等，都是必然的发展趋势。未来3年，对集团人才宏观大数目标是“稳基数、提质量、促骨干”[1]。

2 重点实施方案

2.1 强基础

一直以来，在管理中投入了很多精力，努力很大，有时候成效却不尽人意。我们讲“回到个体身上、回到以人为本、回到尊重人”的价值上，这是活的一面，但是，作为一个组织，一定还有比较“固化”的管理。这就是基础人事管理。

2.1.1 强化制度及标准化建设

（1）强化管理体系建设。全面落实集团制度化建设工作各项内容，强调人力资源管理制度体系的管理责任主体为人力资源部，主要负责整个集团人力战略目标、人力资源管理大纲及相关政策的制订。增强制度实施前的调研工作，在充分取得各方意见的基础上，将颁布的制度认真贯彻到人力资源管理工作的各方面和全过程。消除“管理体系孤岛”现象，使各板块人力资源管理制度与集团制度兼容，打破职能部门由于职责分工所造成的边界效应。

（2）为集团标准化建设立柱架梁，为人力资源管理工作提供基本遵循。把这些年在人事管理中一些行之有效、带有规律性和长期适用性的成果固定下来。同时，不断探索符合当下集团现状的人员考核模块，更加强调在人才“硬条件”“软实力”、出库入库等方面的标准化建设;培养大家从排斥用系统，到离不开系统的工作习惯，借助互联网的平台，持续创新人才培养模式，为集团在同一个“尺寸”下全方位立体的管理核心人才工作提供一套标准体系。

（3）侧重于测评/流动方式的规定，注重与现有制度的衔接。核心人才管理制度是人才管理工作的基础主干制度，侧重于明确人才管理工作的原则和基本要求，明确集团领导班子、板块和用人部门在各级人才培养工作中的职责关系，明确人才测评方式、频率及评价结果与人才流动的关系。明确人才流动中升职、降/免职、轮岗（平级调动）和竞聘上岗最基本的程序和工作行为要求[2]。

2.1.2 加强人力资源制度执行和过程管理

制度化是企业科学管理的基础，狠抓“核心资源”人才制度执行迫在眉睫，全面助推宏波跨越式高质量发展，促使员工工作热情与组织理想紧密结合。切实遵循PDCA循环过程管理。用各类操作细则来保障核心人才发现、记录成长轨迹、有效绩效评价，使核心人才管理程序科学，资料客观，最终形成干部人才培养档案。

未来将通过技术手段，实现不同层级，不同范围的360°测评，建立人才挖掘的技术识别通道。

2.1.3 持续推动人力资源信息化管理

要充分利用集团ERP平台基础人事管理模块。ERP“人事数据”正在成为人力资源管理决策的支撑来源。在“数据”准不准和“感觉”准不准之间，常左右犹豫，主客观各有应用场景，但是首先得建立数据，再推动数字准确。现在，人事基础数据框架已经完成。采集功能很全，但是线下执行力度不统一，流程不严密。下一步推动动态维护和定期盘点，剪断各级人事口Excel旁路，继续固化人事标准动作。

2.2 筑巢孵化

企业文化是企业气候和生态的问题。栽下梧桐树，引来金凤凰。要栽种一片梧桐树，形成生态和气候。

（1）加强管理文化建设，管理者要切实践行企业的核心价值观，摒弃投机取巧、尔虞我诈的思想，體现出坚守诚信的宝贵;摒弃争权夺利、表里不一的思想，多观点讨论，少风格之争，培养和而不同的君子之风;摒弃自私自利、损公肥私的思想，营造内外双赢的良好环境[3]。

（2）激励员工实现自我价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足。一方面，要加强对企业精神的提炼和升华，依托党政工团，积极参与各类社会活动，树立企业良好的社会形象，提升员工的荣誉感和自豪感;另一方面，要营造领头人和人才队伍并肩作战的实战氛围。要结合青年需求，创造机会，展现个人成长，多给予骨干员工参与社会论坛交流的机会。

（3）完善绩效考核，激励价值创造，继续完善集团的绩效和薪酬体系，实现效率优先、兼顾公平、刺激有力的绩效和薪酬体系。对内实现“稳定和激励”，对外发挥“影响和吸引”的作用。这是一项艰巨的工作。宏观的绩效和薪酬体系将分层、稳步实现公开化及透明化。绩效先行，推动个人绩效参与和感知度，培养正确的“是非功过观”，薪酬体系要与个人的贡献逐步挂钩，培养正确积极的“金钱观”。

（4）关注心态健康，持续在线不掉线，随着社会与行业环境的变化，员工来自生活、工作的压力日益加大。如何疏导员工的不良情绪，引导员工情绪向积极、健康方向发展，增强正能量，这也是企业文化的一项重要工作。人的心态微妙善变，绝不是单纯通过行政或硬性管理手段就能达到调整的目的。大多数的离职都会带有或多或少的不良情绪。

要探索建立横（职能口）纵（业务口）向“双关注”管理机制，充分发挥工会、团委、以及领头人的作用，多维度保持与员工的连接通道。把人文关怀的重点放在不断关注和关心员工心理变化及情绪波动上，甚至从员工自身的细枝末节问题和微小事情入手，解决工作生活问题，化解不良情绪，从源头上做好员工稳定。

（5）传递火炬之光，凝聚星火力量，大浪淘沙，火炬手是沙中黄金，也是网状组织的关键节点。后备人才队伍（火炬手）的建设是企业人力资源可持续发展的保障。下半年要作为重点专项工作来落实，通过各种组织形式、PK模式、宣講形式，扩大参与和辐射圈。通过树立标杆，彰显企业文化主导方向。通过团队建设，形成以火炬手为中心的小组织体。

（6）内部培养为主，外部引进为辅，为实现“火炬相传，生生不息”的目标，建立“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，采取“分级培养、滚动进出”的方式进行。同时建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和二级子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。人力资源部作为各公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

2.3 赋能

赋能，就是帮助他人或者合作者“增强能量”。其理论内涵在于，通过释放权力，通过各种保障和服务，最大限度地发挥个人才智和潜能。集团的发展要突破，要在高质量发展的道路上加速奔跑，同样需要以赋能的思维和手段，进一步调动每位员工创业的积极性，进一步激发创新活力。

实战、培训、轮岗都是赋能的方式。未来，这3方面工作，都要扩大应用场景。互联网时代，是一个以人为主体的时代，每个人都有自由选择、接受和表达的权力，互联网时代的组织也是一样，每一点成长都需要自己做主，需要舞台，才能获得收获。

（1）“训战结合”在实践中培养人才，培训效果如何？一些专业培训课程上，学员“打瞌睡”，因为上的课实在疲惫了，产生了“抗体”！也有很多培训，讲师讲得生动，学员听得激动，回去一动不动！这些现象，要一分为二地看。一方面，当前手机知识碎片化，深度思考的人少了。另一方面，价值观培训难度要远高于技能培训。前者往往是通过生活体验获得。最后一方面，就是我们需要改进的。培训的技能内容、师资自身还要继续探索。但是，这些都不是弱化培训的理由。相反，更要强化培训，提高培训实用性和互动感。

要鼓励一线员工、基层员工上讲台。这种好处是多方面的。既有对当事人的一种肯定，也会更靠近基层业务。同时，这也更加符合90后个人秀的特质。对错不重要，上台很重要！除了会议室培训，要多上现场培训、案例培训。

培训内容分层定制。面对管理团队，不断强化管理为经营服务的意识，推动后方更好地支撑服务前线，提升效率。在集团层面持续编制与各层级人员相配套的人才培训及培养计划，对不同的人才实施订单式，量身定做的培训及培养。要找“好苗子”，对于新进毕业生，要实施3年跟踪培训培养计划，要“以战代训，以训促战”，既关注他们的本职工作，又要针对性的给他们“出题目”，全方位地对他们进行考察。

（2）轮岗培养全局意识，实施集团管理主管岗位轮换，按照“职能业务互换，集团板块互换”，强化集团管理服务意识，推动部门工作质量均质化。岗位轮换工作，不仅培养了管理干部们适应新环境的能力，也使组织更具有弹性和活力。

轮岗消除偏见。增进理解岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换，便可消除这些弊病。轮换也有助于职工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。

轮岗避免僵化。长期从事于一项工作的人，不论原来多么富有创造性，但是在经过时间的消磨后，会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，一身匠气。这是材料“生锈”，生物“退化”。这锈蚀和退化，尤其是管理团队、职能部门的僵化，是企业发展创新和效率大敌。岗位轮换，是个人和企业的保鲜措施，让组织更具弹性和活力。

企业集团化发展的健康持续性，必将紧紧围绕集团公司发展战略和远景目标，以更加开阔的思路，更加有效的举措，更加扎实的作风，管好自己，赋能周围，提高管理人才工作的整体水平，齐心协力创造人才辈出、人尽其才的良好局面，为推进集团“十四五”科学发展提供强有力的组织保证和人才支撑。

（作者系上海宏波工程咨询管理有限公司 经济师）

【参考文献】

[1]黄炜迦，宋宇宏.大数据背景下的企业人力资源管理路径优化[J].管理观察，2018（7）：36-37.

[2]郑文文.大数据时代网络招聘的现状和存在的问题[J].人力资源管理，2018（5）：479-479.

[3]兰俊强.集团化企业如何有效施行资金集中管理[J].商场现代化，2018（10）：158-159.