外资酒店管理模式提升绩效研究

刘凯剑

本文以北京一外方酒店管理集团管理的五星级酒店为例，从以信息化建设为主线的酒店经营管理模式和融合业主监督的酒店综合管理模式等两大方面具体展现了业主监督与外方管理相结合的酒店管理模式的有效性，同时证明了业主管理的有效性，并从管理角度提炼了酒店经营成功的关键因素。基于此，借助酒店管理模式的综合效益分析展现了外方酒店品牌价值在财务视角的体现，而业主委托外方管理的酒店管理模式正是品牌价值的精髓所在，具有可复制性与可推广性，对同类五星级酒店管理模式有一定的参考价值。

一、酒店管理背景

改革开放后，中国饭店业迎来发展，1982年，北京建国饭店引入第一家国际酒店管理集团——香港半岛集团;1984年，国务院颁发《推广北京建国饭店经营管理方法的有关事项》，全国掀起学习热潮，假日酒店登陆中国;1985年;国际酒店集团雅高进入中国，此后国际酒店集团纷纷进入中国市场。

本文论述的五星级酒店，于2007年与一知名外方酒店管理集团签订管理合同。在之后的10年里，充分利用国外管理团队的先进管理模式，并结合中国国情不断摸索，将管理集团的管理优势和业主方国有企业的领导核心作用充分结合，逐步形成一套具有特色的管理模式。

二、以信息化建设为主线的经营管理模式

早在酒店筹建阶段，酒店就按照集团标准进行了信息化建設，拥有标准化的基础设施、统一的应用系统，并于2018年新启用在线综合管理平台——Concerto，有力提升了酒店系统的实用性和安全性，有助于提升办公效率和客户满意度。

（一）信息化建设思路

1.网络设备标准化

硬件统一品牌型号，软件统一配置升级，规范网络运行。硬件软件规格相同，保障了任何接受过培训的员工都可以在集团内部各个酒店完成对应工作，无须重复培训，大大节省了培训成本、提高了酒店管理运转效率;服务器机房标准化，补丁安装规范及时;打印复印设备标准化，硬件品牌型号标准化，便于统一管理和调配使用;备份设备标准化，硬件品牌型号标准化，便于操作和执行。

2.应用系统规范化

在“互联网+”的时代，酒店采用集团统一的OPERA PMS系统，该系统是一个物业管理系统应用程序，用于酒店的日常管理，主要包括客房预订、客户以及出纳的账单结算、应收账款管理、内务管理和集团管理等。该系统从位于酒店的中央计算机服务器运行，并从包括前台和后台办公室在内的不同位置的计算机工作站访问。系统访问基于用户登录，具有由酒店系统管理员管理的密码安全性和级别权限。能够同步所有预订、组合库存数据，同时对不同级别的管理者设定了不同权限，有利于厘清各级管理层的职责、权限和责任，保障客户利益不受损。

3.安全防护严格化

酒店设有统一的网络安全标准条例，防病毒系统采用Landesk和CS相结合的方式进行全面桌面和服务器防护;防火墙选用统一按照洲际管理集团内部条例要求的网络安全软件——Netgate防火墙，集团统一更新安全补丁;在合规与审计方面，所有操作系统按微软产品生命周期进行合规，每年进行IT健康检查，从20个方面进行系统健康检查，确保系统保持良好的运行状态;在网络安全方面，自动扫描所有网络漏洞，及时更新网络安全补丁，保证网络安全性。同时业主方也会定期进行内控风险审计，提出风险提示。

（二）信息化经营思路

酒店按照集团统一要求采用了最新的在线综合管理平台——IHG Merlin，此平台涉及酒店管理的方方面面，包括信息共享、会员管理、危机管理、文化建设、培训系统、能源管理、人力资源管理、宾客体验管理和品牌管理等多层次，同时平台上还能够共享酒店的各种规章制度，方便酒店员工查阅和学习。

1.精细化管理

酒店的人事管理系统对人力资源进行充分整合，在线上做到员工排班的精准化，同时做好员工的各项培训记录。酒店工程部的绿色能源管理系统实时监控对绿色能源利用的达标情况，办公系统中的工程维修管理模块及时传递房间报修信息以及后续房间维修状态的跟踪管理，同时做好房间维修数据记录以便进一步发现问题。办公系统中的财务系统模块与餐饮部、客房部均有数据接口对接，可从各业务部门运营系统直接线上抓取数据，避免了人为操控数据报告等内部控制漏洞。

2.特色营销

根据市场的变化对目标客户进行细分，建立完善的预订系统以及IHG Concerto收益管理系统，不仅可以为酒店一线员工、销售人员提供精准的报价支持和团队管理平台，还能够针对不同地域或类别的客户提供相应的指导和建议，酒店开通了24小时专线以确保第一时间回复，确保询价机会不流失。

3.客户关系管理

一方面，针对入住酒店的客户，酒店提供了适时评价的APP平台和客服服务以方便顾客随时反馈问题或向顾客推送定制信息;另一方面，对于没有及时做出评价反馈的顾客，酒店以电子邮件形式发出评价表的方式邀请顾客及时评价。不仅可将获取的数据及时分析改进酒店的服务管理，还可以保持客户和酒店的沟通，增强顾客的感受度，增强与酒店之间的黏性。酒店不仅建立了完整的客户数据库用以保存数据，进一步运用云计算、大数据分析等手段对酒店客户的消费偏好进行统计分析，还可以有针对地提供差异化服务，科技化、信息化融入给顾客带来了全新体验。

三、融合业主监督的综合管理模式

在酒店的组织结构中，除管理集团的管理团队（最高管理者为外方总经理和外方财务总监）外，参与酒店管理的还有业主方委派高管（业主总经理和业主财务总监）。双方关系中，在外方管理对业主方负责、业主方监督管理方的基础上，双方相互配合、协作共赢，构成酒店管理层，形成合力推动酒店经营发展，酒店管理层对上级业主集团公司负责。组织架构合理，权责明晰，从而做到了将外方酒店集团的管理优势和中方国有企业领导核心作用充分结合，逐步摸索出一套新的酒店管理模式。

在酒店管理模式中，业主不但要发挥一定的管理职能，还要充分发挥监督职能，尤其是对外方管理层的监督。业主的监督职能最典型的体现于“重大事项双签制”。其中，“双签”为中方与外方共同审批签字，如经过付款、合同等经营业务才能生效。需要说明的是，这里的“重大事项”不仅指国企管理涉及的“三重一大”（重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排和大额资金使用），而且覆盖所有的付款及合同审批。无论金额大小，都涉及现金流出，不能仅经过外方管理层审批，必须经过有中方管理层参与的集体决策。管控同时压缩会议时间，提高效率。这样一来，酒店所有的经济行为，包括零星采购，均经过业主方的事前审批，体现投资者利益，实现投资者对管理层的实质性监督，代理问题可以得到有效处理。

購置固定资产或对现有固定资产进行更新改造，均由业主方出资，从立项审批、招比管理、合同履行、验收付款等流程均通过“重大事项双签制”的管控程序，充分体现了业主的监督权。其中对于资金来源，更有一项“重置金制度”保障——每年从营业收入中计提一定比例的储备金，相当于企业的一项专项基金储备。“重置金”制度使酒店投资行为与企业的经营成果挂钩。如果经营状况良好，说明之前的资本预算是科学的，那么要继续重置投资，保持良好的经营态势;如果经营状况不好，体现在营业收入低，说明之前的资本预算有待推敲，应重新评估投资计划。所以，在固定资产投资规模与营业收入挂钩的“重置金制度”下，酒店的固定资产周转率呈现波动性上升的总趋势，实现了2013-1017年年均增长率为1.016%，年均复合增长率0.996%。

正是有了“重大事项双签制”“重置金制度”等健全合理、运行有效的内部控制体系，才解决了管理层与所有者之间的代理难题。从某种意义上讲，酒店的“重大事项双签制”和“重置金制度”等管理模式在外方管理的其他中资企业管理中具有推广意义。

四、酒店管理模式的综合效益分析

（一）外方管理及业主监督的有效性

GOP率的计算主要是对酒店营运数据的考察，即排除了不受管理方控制的费用，直接反映了酒店管理方的业绩情况。

本文结合外方核心考核指标GOP率（图1）及业主方核心考核指标NOP率（图2）来展现业主监督与外方管理相融合的管理模式绩效表现。图1显示，酒店GOP率基本维持在35%，经营管理状况非常稳定，除了2015年有小幅下降，总体财务状况健康，证明了业主监督的有效性。

（二）业主管理的有效性

NOP率本身就与业主费用率呈反向变动关系，但同时受到GOP率的影响，GOP率与业主费用率对NOP率的影响程度是完全相同的，方向是完全相反的。图1显示了近5年GOP率的稳定性，那么业主费用率近5年的下降几乎完全解释了NOP率的上升，充分证明了业主管理的有效性。

五、结论与启示

外方酒店管理集团的品牌价值、开源节流的运营模式，与中方业主的有效监督相结合，相辅相成，推动了酒店的持续性健康发展。正是长期对品牌管理特色的认可和借鉴性引进，并结合本土国情的创新性应用，使酒店一直保持经营效益稳步提升，逐渐取得客人的认可，形成自有的知名度。在烹一桌“中西大餐”的同时，我们也应借鉴外方经验，着力培养本土化酒店职业管理人，打造发展自主酒店品牌。

（作者单位：北京北辰洲际酒店）