浅析企业全面预算管理的困境及对策

周晓波

摘要：全面预算管理是一种工具组合，是一个体系，是企业提高管理水平，向内要效益的手段之一。全面预算管理至少包括预算制定、预算执行与调整、预算考核三个环节，文章首先阐述了企业全面预算管理的作用，主要分析企业全面预算管理中预算制定、考核环节普遍存在的问题及形成原因，最后提出改进措施与建议。

关键词：全面预算;原因分析;对策与建议

一、企业全面预算管理的作用

全面预算管理是为实现目标所做的计划，以数字为表现形式，以表格为载体，在企业中长远目标指引下，将企业财务、非财务资源统筹安排、合理配置，提高企业协同性，对企业活动进行预演和对企业财务结果进行系统全面的预算和谋划。

在企业向内盈利能力，向管理要效益的需求日益增加的情况下，成本控制成为企业尤为关注的问题，通过对经营各环节的统筹安排，实现企业成本控制，达到向管理要效益的目的。

在外部环境存在不确定性时，全面预算管理成为企业行动的方向指引。通过全面预算可以减少企业行为的盲目性，提高抗风险能力，牵引企业持续健康前进。

通过对预算的执行结果以及预算控制措施有效性进行评价，对取得的成绩予以精神上和物质上的奖励，可以激发员工工作的积极性;对不足之处找出原因，作为以后改进的方向，不断提高企业的管理水平，确保企业战略目标的最终实现。

二、企业全面预算管理存在的困境及原因分析

国内外企业成功实施全面预算的案例，使更多企业意识到全面预算对企业管理的重要作用，尝试在企业中推行全面预算管理。因全面預算管理研究在我国开展时间不长，水平整体不高，出现了一些问题，以下主要对企业在预算制定与执行环节存在的问题做简要分析。

（一）对全面预算认识不足

从企业层面看，我国企业大部分规模不大，有些还是从手工作坊发展而来，对现代企业管理知识知之甚少，没有将预算管理与企业目标实现联系起来;加之全面预算管理是一项系统、跨部门的工作，在财务人员能力有限及在市场变化多端的情形下，有可能出现“花了钱，目标达不到”的现象。企业无法看到全面预算对经营管理的红利，推行企业全面预算管理的动力受挫，产生了全面预算管理捆住手脚抑制了企业的发展，使企业丧失机遇的错觉，进而要放弃全面预算。

从员工层面看，对全面预算内容与实质认识不足，误认为全面预算管理是编数字，是领导的事，与自己没有关系，以致预算编制、执行时被动消极应付，甚至存在抵触情绪，预算编制、执行困难重重，甚至产生冲突。

（二）预算编制体系不完整

预算不是预测，更不是估算，编制时要用到各种数理统计分析方法，涉及企业各个方面，是个复杂的管理体系。部分企业为简单省事，预算编制时由总经理根据财务部提供的数据，“拍脑袋”确定预算目标，形成了“上级拍脑袋，下级编数字”的局面，预算甚至沦为争夺资源的工具、升迁的嫁衣，完全偏离了全面预算对管理过程监督的初衷。

由于具有较高专业素养的预算管理人员不足，预算方法上易于简单死板。在预算编制时，抱有存在即合理的心态，在过去数据上简单增减或加权平均作为未来的预算指标，或抱有宁松勿紧的想法，支出性质目标虚高;在预算执行、调整环节，僵硬地使用、调整预算，结果是多花钱，办成事或花了钱，事办不成;在预算考核评价环节，强调预算金额的节约或超支，轻视预算控制措施有效性，预算管理失去成本控制的初衷。

预算编制时没有考虑目前内、外部实际情况，也没有对企业未来的经济活动进行认真分析与评估，导致预算缺少执行的基础;预算执行、调整、评价教条化;企业无法享受全面预算管理的红利，全面预算管理变成了企业的鸡肋、累赘。

（三）全员参与性不强

从企业层面看，预算目标没有细分或传达到每一个人，员工不清楚要做什么，应该怎么做;从员工层面看，认为预算只是领导的事，与自己没有关系，是下发的一个“任务”，往往是“委派”经理或某一个员工来参与编制、执行。没有全员全过程参与的预算是不完整的，流于形式，浪费企业人力、物力，财力。

（四）预算指标不合理

企业以营利为最终目标的天性，不可避免导致企业在编制预算时对成本节约、利润增长目标的追求。为达成成本节约、利润增长等指标，人为低估成本费用的现象时有发生，降低了预算指标的科学性。

企业将预算执行情况作为KPI指标时，各项指标权重系数设置失当，利润指标比重过高，自身职能指标偏弱。考核指标可控性偏弱，被考核人员产生吃大锅饭、做好做坏都一样的思想，工作失去动力，预算考核指标无法客观评价部门与员工。

企业在制定考核指标重视实际与预算金额上的对比，轻视控制措施有效性评价，全员统一指标，致使被考评人忽略预算实现目标的实质，考核指标如同虚设。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）树立科学全面预算管理的理念

全面预算管理涉及到企业产供销各环节，人财物各方面，关系到企业战略目标的实现，其涉及面之广，对企业影响之深，决定了管理者在全面预算管理中举足轻重的作用。管理者需要带头学习和借鉴先进企业的预算管理模式，带头宣传全面预算管理，带头参与全面预算全过程。管理者通过学习，了解全面预算的基本方法，全面预算管理全方位全过程及全员性的特点，接受全面预算过程中出现的错误，树立全面预算管理是企业行动方向标，是企业实现目标的工具的理念。管理者的重视与身体力行地参与，为全体员工学习与参与全面预算管理起了良好的带头作用。

企业要建立长期有效的培训机制，将全面预算的理念融入企业文化中，让每个员工了解全面预算管理的基本内涵和精神实质，让每一个员工意识到只有使用全面预算管理理念和方法，企业才能稳步前进，自身利益才能有保障，才能不断提升。

（二）完善预算编制体系

1. 选择适合的编制方法

从来没有最好的方法，只有最适合的方法，企业进行预算管理也是如此。企业所属行业、所处生命周期不同，面临的主要风险与目标不尽相同。企业应结合本身实际情况，以企业战略目标为导向，充分考虑内外部环境的优劣、机会与风险，灵活运用各种预算方法，同时也要学会利用网络平台获取信息，在条件许可时运用预算软件，多管齐下，使预算编制工作事半功倍，缩短预算编制时间，提高预算时效性，提高预算的合理性。

2. 预算管理人员培训

专业的事，要专业的人做，高素质的专业人员往往事半功倍，因此预算管理参与人员在企业培训中尤为重要，要培养既懂预算又对企业生产基本了解的预算管理人员。只有加强预算管理人员业务知识的培训，提高全面预算管理人员综合素质，全面预算管理工作质量提高才有保证。

（三）加強全员参与意识

全面预算是全过程的全员参与，在预算编制环节，要吸收一线最了解实际情况的基层员工参与。只有吸收一线员工参与，预算目标才易于被员工接受，不会引起对抗情绪;将目标细分到每一个人，与个人经济利益相关联，才能激发全体员工参与执行与控制的积极性，激发全体员工主人翁意识和主观能动性、创造性，保障预算顺利执行与目标达成。

企业应进行常态化培训，通过培训将预算管理全员性渗入全体员工意识中，树立全面预算不是某一个部门、某一个人的事， 而是每一个部门、每一位员工职责的意识，“众人拾柴火焰高”，只有全体员工完成自身的预算管理目标，才能保证企业预算管理目标的实现。

（四）建立科学合理考核体系与指标

没有考核与奖励的预算管理徒有其表，通过奖励，员工自身价值获得认同，内心获得满足，更能激发员工主观能动性，在企业日常运营中自动自发运用全面预算管理理念与方法。

实践证明，缺乏可控性和激励性的考核指标，只能是强化员工的对抗情绪，导致消积怠工，影响企业战略目标实现。因此，全面预算考核体系必须公正、公开、公平，规范每一个部门、每一位员工的责、权、利。考核指标要遵循可控性原则，以责权范围为限，以企业价值为导向，多维度地建立预算考核指标。

四、结束语

国内外企业成功实施全面管理的实例及日趋复杂、激烈的国内外市场竞争，实施全面预算管理是趋势。企业只有通过不断提高全面预算管理水平，优化企业资源，不断提升自身的市场竞争能力与优势，防范企业经营风险，牵引企业前进，提升企业经济效益，才能保证企业的持续健康发展，确保目标实现。

参考文献：

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【作者单位：福群电子（深圳）有限公司】