危机下的供应链风险管理和供应持续计划

文/ 卓弘毅

某美资汽车零部件公司供应链负责人

本篇文章通过时间轴来复盘新冠病毒对中国制造业的影响。面对疫情，我国的中小型企业都暴露出了哪些问题？相比之下，国外知名的大企业在面对供应链风险时，都采用了哪些措施迅速地从危机中恢复。为业务保驾护航的供应继续计划又该如何制定？

新冠病毒给中国带来了前所未见的危机，目前病毒已经在全球感染接近100万人（截止3月31日），发生确诊病例的国家遍布五大洲，对全球经济的增长已造成实质性的影响。由于疫情的关系，在春节之后，企业复工纷纷被迫延期。中国是全球制造业的重要一环，中国工厂如果无法按时启动，世界经济都会受到波及。作为长期在制造业一线的工作者，笔者通过近距离的观察，思考疫情对制造业供应链带来的具体影响，以及不同企业面对疫情的反应，最后给制造企业提出一些建议。希望通过这篇文章，给各位读者带来一些有价值的信息。

一、危机下的供应链风险分析

在1月20日，钟南山院士宣布新冠病毒存在人传人的现象之前，人们对于此次疫情的认识存在严重不足，绝大多数人都认为疫情只是小范围传染的疾病，而且已得到有效控制。此时全国人民都沉浸在春节前的热切期盼中，很多工厂都已经放假，工人已经返乡，制造业已经处于停歇的状态。1月23日武汉封城的消息震惊了全国， 随后每天确诊人数迅速攀升，各地都启动重大突发公共安全卫生事件一级响应，限制集市、集会等人群聚集活动。制造业工厂是人群密集场所，幸好这时候大多数工厂都已经放假，并没有受到疫情的影响。

为了阻断疫情传播，原本的复工日期被延迟至2月3日，甚至继续延期。在复工之前，人们已经开始预测疫情对制造业的影响，大家都在焦急地打探消息，统计可以返厂的工人和各地物流恢复情况。在10日之后，制造企业逐渐复工，可实际情况很不乐观，除了部分本地员工可以进厂，大量的外地员工或被限制离开家乡居住地，或无法进入工厂所在城镇。由于物流开通情况受限，急需的原材料无法入厂，而成品货物也没法运输给客户，制造业供应链大量出现中断的风险。

随着制造业的进一步细分，产业链变得越来越复杂，链条也越来越长。以汽车行业为例，整车厂只保留冲压、焊装、涂装、总装等工序，几乎所有的零部件都依赖于一级供应商配套，比如德国博世Robert Bosch和加拿大麦格纳Magna等公司。这些一级供应商掌握了汽车零部件的关键技术，通过与整车厂联合研发，使用精益的生产方式提供高质量的产品。在一级供应商之下还有二级、三级甚至更多供应层级，这些制造企业如同金字塔一般，构建起了整个汽车供应链体系。随着汽车电气化、智能化的发展，汽车业已经横跨多个产业链，包括金属、化工、橡胶塑料、电子电气、芯片等等，遍布广泛。在经济全球化浪潮中，大型跨国车企都依赖中国制造的零部件，有些是在中国建立了工厂，有些是从中国采购，运输到全球生产基地。从产业链的深度和广度来看，中国制造对全球经济影响深远，可以说是牵一发而动全身。

在2月6日，援引路透社报道，现代汽车由于中国供应的线束短缺，不得不停止在韩国生产，它是全球首家中国境外停产的大型主机厂。2月17日，菲亚特克莱斯勒汽车公司（FCA）证实，由于缺从中国供应的某些电气零部件，该公司被迫停止了在塞尔维亚的Kragujevac工厂的生产。它是欧洲第一家受新冠病毒爆发影响，导致停止运营的汽车制造商。

根据DHL的供应链风险评估服务DHL Resilience 360报告，武汉50%的制造业与汽车行业有关。该报告指出，进出境的航空货运，卡车和铁路货运服务都受到不同程度的干扰，武汉附近长江沿岸的船只严重拥堵。报道还提到随着新冠病毒危机的发展，这种情况可能会持续下去。

疫情严重影响了国内物流运输行业，卡车受到通行限制，部分地区只允许本地车牌和运送防疫物资车辆通行。有些地区对司机籍贯地亦有限制，身份证号码是重点地区的司机被拒绝入境，即使可以进入，也面临14天隔离期，导致市场上运力资源奇缺，难觅卡车和司机。在国际物流的部分，进出欧美国家航班被大幅取消，使得空运货物很难找到运输的航班，部分头部货运代理开设了包机航线，总算是解了燃眉之急，可以让最紧急的货物发往海外，当然包机价格要比正常航班昂贵，而且还供不应求。相比之下，国际海运受到影响较小，但也有很多船期更改靠港日期，或是直接取消。由于国内国际物流市场运能下降严重，导致运费上涨，价格持续波动，给制造业供应链带来了很多的不确定性。

制造企业的及时交付和成本控制都受到极大挑战，一方面是要保障企业的生产运营，另一方面又要尽量控制额外的成本，这种情况好比是在“戴着镣铐起舞”。更为雪上加霜的是第一季度经济的下滑，由于人们都减少外出，导致了各个行业的销售数据下降。根据证券时报报道，车企2月销售断崖式下降。销售额在大幅下降，而成本却在上升，此消彼长之下，对于各企业当季和当年的营收和利润率都有负面影响。

在新冠病毒肆虐之下，制造业集体遭遇沉重打击，而疫情就像是一场考试，不同企业面对同一份考卷，各自交出了答案，有些表现得被动落后，有些则是从容应对。

根据笔者做的小范围调查，中小型制造企业受疫情影响更大，具体反映在缺乏应对风险的机制，被疫情打击得措手不及，以下举几个案例。有些企业的原材料供应商由于未能顺利通过复工审核，导致了生产中断，影响订单交付。有些企业由于员工无法进入工厂，不能查询库存数据，错过了防止供应中断的黄金时间。还有一些在东南经济发达地区的企业，由于一线工人返回内地省份过年，在复工后面临着无人开工的窘境，少数的办公人员因为不会操作机台，只能做些仓库整理的工作。国内企业由于平时缺乏供应链风险管理的意识和流程，在危机中表现得很被动。疫情过后，企业管理者需要思考供应链风险管理和供应持续计划。

图1 供应链业务连续性规划架构图

二、供应链风险的管控

供应链风险的预防需要考虑三个维度。企业应该对于一些潜在的风险，主动地进行识别、分析和评估。在分析的过程中，需要把风险定义为不同的等级，这里有一个常用的公式：

风险等级 = 发生的概率×损失的程度

举个例子，超市货物失窃的情况很常见，损失却是不大，这属于概率高，损失程度低的类型。台风、地震、海啸等自然灾害属于概率低，损失程度高的类型。可是，如果只考虑风险发生的概率和损失的程度，以这两个维度还不足以概括出风险的全景图。根据麻省理工学院（MIT）的尤西·谢菲(Yossi Sheffi)教授的研究，他提出了第三个维度，也就是风险的可检测性提前期Detectability。

谢菲教授提出，风险事件的可检测性分为三种，分别是长期的（在发生之前检测），零提前期（在发生的瞬间），或是负的（在后果发生之后的检测）。长期可检测的风险有人口的老龄化和地球水资源的短缺，这些因素都会影响着企业的商业战略和供应链模式。零提前期的风险有火灾、网络故障、工厂爆炸或恐怖袭击。在前一分钟，一切都很顺利，但是在下一秒，混乱就爆发了。负的可检测性最典型的案例就是2008年发生的三聚氰胺奶粉事件，这种情况可能需要数周甚至更长的时间才能浮出水面。通过这三个维度，我们基本可以还原所有的风险类型，企业都应该试图降低风险损失，保障稳定的供应。

国际大公司在多次全球性风险危机中积累起的经验，通过不断演练，建立起了有效的风险管控机制。思科公司（CISCO）通过创建一套特定应急计划、预先指定的人员和特定流程来建立响应机制，用来快速、敏捷地协调危机事件。2011年3月11日，日本东北海岸发生了9.0级地震，很快就引发了致命的海啸和福岛核电站泄漏事故，这场灾难是过去10年中最严重的全球供应链破坏事件。思科CISCO对此类风险已早有准备，这家世界500强企业拥有着复杂的供应链模式，主要表现在产品线繁多、生产模式高度定制化、客户渠道广泛和持续收购整合等方面。为了更好地管理思科的供应链，在其内部成立了一个供应链风险管理团队（Supply Chain Risk Management，以下简称SCRM），它的任务是在任何情况下，确保思科全球供应链的业务连续性，并建立业内最具弹性的供应链。思科通过四个关键流程，建立起了端到端弹性企业，这些流程分别是产品弹性、供应链弹性、应急管理和业务持续计划。面对突发的日本大地震，在震后40分钟内，思科SCRM就获知了事件，并在57分钟内升级通报给公司高层，然后在9小时内激活供应链事件管理团队，并在12小时内初步评估思科受影响的供应商，关键零部件和营收风险。经过调查，思科发现有65个日本供应商的1100多个单点供应零件受到影响，接下来思科加速认证了这些替代零件的制造资格。思科使用零件对照和业务持续计划中的可视化能力，快速识别了多个关键半导体和光学品类的次级供应商，并减轻了风险。经过这些努力，思科发现大地震几乎不会对客户造成影响，也不会因危机而造成收入损失。最终思科成功缓解了超过1亿美元的潜在收入损失，同时还避免了超过2千万美元的零件应急处理成本。毫无疑问，思科在2011年的大地震中交出了一份令人满意的答卷。

以思科为代表的公司，平时就非常注重风险管理和业务持续计划，并且每年进行演习，确保公司和关键的IT服务供应商、原材料供应商和第三方物流都能够迅速从各种危机事件中恢复，保障生产运营和客户销售，降低风险事件对公司运营的影响。

三、供应持续计划

中国的疫情已经受到了控制，但制造业还需要数个月才能彻底恢复正常。疫情在全世界快速蔓延，又可能延长了对全球供应链的影响。长期来看，企业管理者需要关注供应应急计划，保障企业生产持续、客户订单履行、尽量减少销售损失和额外的成本。

根据密歇根州立大学的三位教授在2004年的一份文章《Business Continuity Planning in Supply Management》中的观点，供应的BCP由四个关键活动组成，分别是意识（Awareness）、预防（Prevention）、补救（Remediation）和知识管理（Knowledge Management）。

如图1所示，这套计划的架构是从意识出发，接下来传递给了预防、补救和知识管理，由总结出的知识，也回归到意识、预防和补救流程之中。在预防和补救过程的经验，也能够加强意识的形成，四个要素之间相互补充，通过不断出现的事件来完善整套系统。

1.意识（Awareness）

建立起内部和外部意识是组织确保供应连续性所必需的第一步。内部意识应该从组织的自上而下和自下而上两个方向建立。自上而下是管理层树立起风险管理意识，领导团队完善流程和应急计划。自下而上是一线员工主动发现问题点，找出改善方法并汇报给上级。

2. 预防（Prevention）

第二个要素是尽可能地预防风险。企业应优先考虑供应商和原材料，以将管理注意力和资源集中于最大或最重要的供应风险来源。企业应该评估供应链中管理的组织资源和流程的全部范围，以评估其防范风险的能力，并确保这些资源和流程不会使组织进一步承受额外的风险。

3.补救（Remediation）

补救供应中断的行动，应该从制定计划开始。即使第二步（预防）着重于降低供应中断的可能性或影响，也无法完全消除风险。对属于不可抗力的情况，即使做好再充足的准备工作，也无法完全避免或是克服风险。因此，补救行动最关键是要有一份计划和流程来应对供应中断。

4.知识管理

（Knowledge Management）

BCP的最后一个阶段是知识管理。采购专业人员需要对供应链计划进行持续改进。供应中断的风险防控无法一蹴而就，而是需要持续的关注和努力。如果发生了供应中断，企业应该有一套标准流程来进行事后复盘审核。这些审核有助于组织学习所犯的错误，并且思考什么才是正确的做法，然后进行纠正错误的问题。企业应该在整个组织及其关键的供应链伙伴之间传播这种知识，以避免重复的错误再次发生。

四、结语

疫情终究会结束，但风险永远存在，它们是生活中的一部分，因此我们也不必过多担忧。我们需要做的是从此次疫情中汲取教训，建立或完善风险管理流程，包括可替代资源、额外库存和现金储备等，用来全面提升企业供应链的抗风险能力。危机与风险并存，只要企业比竞争对手准备得更加充分，就有可能在下一次危机来临时，赶超对手，迎来新的机遇。正如麻省理工学院的尤西·谢菲(Yossi Sheffi)教授所说的，“世界上隐藏最深的风险是企业在充满活力的全球经济中停滞不前、置身事外的风险”。