试论加强企业全面预算管理的理由与路径

祝仕坤

摘 要：在企业财务管理活动中，全面预算管理发挥着举足轻重的作用，涉及到了企业生产、经营、销售的全过程，是现代市场环境下企业的一项重要管理策略。由于全面预算管理能够与企业发展战略相结合，能够立足于企业长远发展目标，能够根据预算执行情况对企业资源配置进行优化整合，因此，近年来广为业界接受和采用，成为了现代企业财务管理活动和经济管理活动中不可或缺的重要组成部分。本文中，笔者重点探讨了加强企业全面预算管理的理由和路径。

关键词：全面预算管理  理由  路径

所谓“全面预算管理”，指的是企业以预算为手段对其内部所属各部门的各种财务资源和非财务资源所进行的分配、考核和控制。全面预算管理是由企业全过程、全方位和全体员工共同参与的一种预算管理模式，企业通过全面预算管理可以实现对其内部的各项生产经营活动进行有效地组织和协调，从而推动企业预算管理目标与企业战略发展目标的高度融合，促进企业短期经营目标和长期经营目标的按预期达成。

一、加强企业全面预算管理的理由

（一）全面预算管理认知不明确

全面预算管理是在继承传统预算管理的基础上发展起来的，相较于传统预算管理，全面预算管理还涵盖了战略化、人性化、信息化等诸多新的内容，因此，对我国企业而言，全面预算管理是一个新兴的管理理念，更具综合性、前沿性和创新性。我国全面预算管理起步较晚，与西方发达国家相比还有很大的差距，企业对构建全面预算管理的认识还不够全面和明确，在实际执行过程中也远未达到应有的效果。造成这一现象的原因，主要在于企业管理观念、管理理念、管理理论和管理思想的僵化落后，管理人员缺乏现代意识，缺乏时代精神，缺乏大局思想，缺乏创新思维，所以，企业要增进全面预算管理的时效性，就必须要加强对全面预算管理的理解和认知。

（二）全面预算管理全面性不强

全面预算管理的“与众不同”之处在于强调预算管理工作的全面性，如果全面预算管理的“全面性”得不到有效落实，那么全面预算管理也就失去了它的全面性属性。可是当前的实情却是，在企业内部很少有其他职能部门愿意主动配合全面预算管理工作的执行，企业在实施所谓的全面预算管理工作中，仍然会一如既往的把工作任务直接推给财务部门去做，并且，很多企业员工也都会片面的认为，预算管理工作本该就应该归属于财务部门，企业的生产部门、业务部门、市场部门等根本无需涉足其中，因此参与全面预算管理的积极性并不高，甚至认为这是多此一举。然而企业全面预算管理目标的达成需要企业战略规划、市场分析、信息采集等有关方面的全面配合才能完成，因此，企业要发挥全面预算管理的功效，还需认清它的全面性不强问题。

（三）全面预算管理缺乏健全的组织机构

在企业内部没有形成基于全面预算管理的组织机构，以至于企业内部对全面预算管理方面的责权利界定不明确，企业更多关注的是全面预算的编制工作而不是它的实施情况，预算的编制与实际实施处于失衡状态;预算报表的编制与审批程序不严谨，报表内容的客观性无法保证;企业盲目效仿外资企业的预算管理模式，与自己企业的实际情况相脱节;预算的执行缺乏监督管理，预算计划难以有效执行到位;预算编制缺少其他部门的配合，预算的全面性难以确保;预算编制的全面性不被领导重视，预算的权威性受到挑战;预算编制信息化程度低，企业内部各部门间不能形成快速的信息共享;预算执行情况缺少反馈渠道，预算策略调整滞后，如此等等，由于缺乏健全的组织机构，因此，全面预算管理工作在企业开展的全面化程度受到了削弱。

（四）全面预算管理与企业发展战略结合度不高

与企业发展战略相结合是全面预算管理的核心内容之一，也是构成全面预算管理体系的一项关键性要素，但是很多企业在制定全面预算管理策略时却并没有做到与其发展战略的有机结合。导致这一问题的原因有两个方面，其一是企业预算管理缺乏系统性的长远目标，企业预算管理通常会将一个年度作为预算的目标周期，不能从远期战略目标出发进行预算构想，这样得出的预算计划往往由于过于注重短期利益而忽略了企业的长远利益;其二是预算管理思维比较狭隘，在实际预算编制中通常只能顾及到企业内部的若干事项，而对企业外部的大环境、大气候、大的经济形势等则考虑不足，因此，也就无法与企业发展战略密切结合。全面预算管理与企业发展战略结合度不高问题的产生，有其历史原因，企业现在需要考虑的是如何尽快改变它。

二、加强企业全面预算管理的路径

（一）完善企业全面预算管理组织体系

预算管理组织体系是保证预算目标得以实现的基础，企业全面预算管理目标必须建立在科学的预算管理组织体系之上才能顺利实现。预算管理组织体系的建立，需以企业自身的组织结构为载体，由于近年来企业组织结构随着市场环境的变化也发生了很多变化，因此，以组织体系为基础的企业全面预算管理也需要随之做出相应的调整，以使之趋于完善。企业可以将全面预算管理组织体系分成两个大的职能部分，分别为预算管理组织和预算执行组织，其中预算的编制、审核、协调、调整等工作由预算管理组织负责，预算计划的实施、目标任务的完成、出现问题的反馈等由预算执行组织负责，两者相互协调，相互配合，共同促进组织体系内部各项预算管理职能的完善。

（二）健全企业全面预算编制程序和方法

企業在进行预算编制时，一方面要充分结合本企业长期发展战略和长期发展规划，另一方面还要对企业外部因素（如未来的政策、法规等）进行全面考虑，在此基础上实行由下而上的全面预算编制工作，编制方案形成后，要经企业预算委员会审核批准后方可付诸实施。在预算编制程序上，企业应按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的方式，将预算编制方案逐级分解到企业内部的各个层面，并要求各预算单位要承担相应的预算责任和权限;在预算编制方法上，要根据各单位情况的不同，采取灵活机动的方式，比如，有的单位适合采用零基预算法，以调动工作人员的积极性;有的单位适合采取概率预法算，以降低预算指标的风险;还有的单位适合采用滚动预算法，以加强预算的动态调节性能。

（三）明确企业全面预算管理目标

明确企业全面预算管理目标，有助于促进企业生产资源的最优配置，有助于提高企业预算管理效率，有助于增强企业预算执行能力。企业全面预算管理目标的制定应遵循长期目标和短期目标相结合的原则，长期目标的制定要充分结合企业发展战略，要对企业未来发展面临的形势和市场环境可能出现的变化进行认真分析，以保证目标制定的科学性、合理性，短期目标制定要立足于企业当前生产经营的实际情况，要能够满足促进企业降本增效的需要，以保证短期目标的实用性、时效性，企业在制定全面预算管理目標时，只有将长期目标与短期目标结合运用，使之相互衔接，形成守望之势，才能最大限度降低目标制定的盲目性，保证目标任务的如期完成。

（四）创建企业全面预算管理信息化系统

计算机互联网技术的普及应用，为企业创建全面预算管理信息化系统奠定了技术基础。企业预算管理组织机构应与其他各业务部门联手创建统一的全面预算管理信息服务平台，在这个平台上，企业内部各部门可以实现对预算管理信息的交互与共享，可以推动企业内部各部门统一预算管理规章与制度，统一预算编制流程与方法，统一预算执行信息反馈与梳理，统一对预算编制与执行过程的事前、事中、事后监督与管理，统一发展战略与总体规划，从而推动企业实现全面预算管理工作的一盘棋，一体化，一条心。实践证明，全面预算管理信息化系统的创建，增强了预算管理信息反馈的时效性，提高了预算管理效率，促成了各预算事项的汇总与合并，促进了预算管理向业务管理的延伸与渗透，实现了对全面预算管理过程的事前计划、事中控制和事后分析，将全面预算管理的编制与执行过程置于了企业的实时监督与管控之下，这些收效的取得，对提升企业全面预算管理水平当然是大有裨益的。

参考文献

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