家电零部件企业如何破解“高库存”难题

赵艳丰

与此同时，家电零部件行业的利润状况也并不乐观。家电零部件企业面临着上游整机厂在质量、技术、价格等方面的要求日趋严苛；中游层面，国内企业正在面临外资企业的技术质量领先压力和同类厂家的价格战压力；下游原材料价格的持续上涨正在吞噬着家电零部件企业的利润。家電零部件企业只有从降低库存成本为突破口，让企业重新获得市场竞争力。本文以案例的形式，来谈谈家电零部件企业的“高库存”原因，并给出库存管理的改进建议，希望给相关企业带来启示。

附：Y公司是一家专业的家用电器零部件制造商，主要产品包括冷凝器、脉冲电磁阀、电源输入组件、五金冲压件等，其公司与很多家电整机厂保持着长期合作关系。自2019年5月以来，Y公司的库存便居高不下，库存周转率始终在15次到18次之间，在同行业中算是非常低的了。要知道，库存周转率越低就代表企业的库存成本越高，变现能力越差，意味着企业的大量资金被存货占用着，高库存成本已经给该公司的经营状况带来巨大的压力。

一.导致Y公司“高库存”的原因

1.预测准确率低

对于每一个企业来说，如果预测数据的准确率把握不好，就会产生过量库存或者是物料短缺。无论是过量库存还是物料短缺最终都会产生库存成本，进而影响客户订单交付和企业变现的能力。从2019年的实际情况来看，Y公司对客户预测需求准确率只有56.8%，而其原设定目标95%，远远没有达到。

造成预测准确率低下的原因是：企业获取不到真实的客户需求，收到的是在信息传递的环节中增加了层层考量后的安全库存，因此终端市场反应将真实的需求层层传递回来的时候，已经晚于市场实际表现。于是计划部门就忙于加单并和供应商确认最新需求是否可以满足，或者订单锁定期内在途的货物不断的运到企业的仓库，却不能取消和供应商的订单。在以客户为导向的方向下，销售部门不向客户主张由于突然降量导致的库存积压，只能将库存转移到自身来承担，无形当中增加了呆滞库存资金的占用，也给企业自身带来了很大风险。

2.供应商管理较差

在供应商管理上，Y公司是比较薄弱的，体现在几个方面：交流机制的缺乏；供应商评价体系的缺失；信息化网络化技术的支持不足；供应商激励的缺失。在和供应商关系的认识当中，Y公司未将当前供应分类，筛选出战略合作供应商的清单，并进行对应的供应商管理策略。所有供应商几乎同样的对待模式，导致供应商的参与度不够，责任心不足。

3.订货模式的不适应性

Y公司针对这么多原材料采用同一种订货方法，即定期订货模式，每种物料几乎每周每月都需要释放订单，等于消费了大量的人力。定期订货模式一方面增加了人力成本；另一方面增加了现场收货的频次，而且降低了工作的效率。显然这种一刀切的模式是不合适的。

4.上下游企业合作性差

Y公司跟上下游企业的合作性较差，在供应链的下游，家电整机厂的生产计划信息无法准确获取，在供应链的上游，部分关键原材料的供应商合作性差。

举例来说，该公司2019下半年新推行一个项目的量产，该项目的产成品体积比较大，每周四客户释放下周的取货计划，客户安排第三方取货同时返空箱，但是在过去的交付表现中，由于其物料计划释放时考虑了过多的安全库存，一旦市场不好，客户厂内库存就堆积到库容无法支持的地步，最后客户取消当天的取货任务。由于Y公司当天的生产已经安排了相应的人员支持，取消生产将浪费大量的人力成本和生产资源成本，因此不得不继续生产。物料部门为了配合生产，会在生产结束后留有至少2天的库存。最后导致，不仅成品库存多出1天，原料库存也多出2天。整个厂内多出3天。且由于占地面积大，不得不将放置不下的库存挪到雨棚下面，增加了产成品防护的风险和质量风险。

无论对于客户还是和供应商，Y公司面临最大的问题都是没有进行供应链上的整合。客户及供应商都没有从预测、市场、生产计划、网络等方面互相进行关联，信息的沟通及真实需求等关键信息依然滞后。造成Y公司对市场实际需求反应的滞后，导致库存居高不下。

二.优化库存管理的建议

1.关于预测不准确的改善建议

预测数据的不准确是很多企业最头疼的问题，也是计划波动性产生的源头。因此准确的预测不仅是整个供应链库存控制的指导，它同时体现着企业和供应链上下游的合作性。针对预测准确率方面，建议Y公司从如下方面进行改善：

提高和客户的信息共享程度，加快互联网链接

Y公司主要的大客户有4个，这四家的份额占到整个销量的70%。客户以释放订单的方式作为供应商订货的依据，除此之外得到的信息并不多。因此，需要提高和客户信息共享的程度，加快互联网信息分享平台。

Y公司从家电整机厂得到分享的信息应该有：整机厂的生产计划、整机厂订货的依据、整机厂产品的市场反应、工作日和休息日的安排情况、客户的年度目标等。而Y公司同样需要将企业订货的情况和库存状况、产能状况、生产安排、质量跟踪状况等信息分享给客户和上游的供应商。避免信息在传递的过程中因为各自考虑因素的叠加，导致信息被扭曲，进而产生不断被扩大的“牛鞭效应”，使供应链上下游企业环节的信息在相互间达成一致的理解和共识，和上述家电整机厂共同制定库存补充计划。

建议对于近距离整机厂进行沟通和拜访，进行定期的信息更新，了解客户订货策略和使用数据，保持和客户同步，减少对客户在预测需求考量的放大，及其对于市场表现的总结和预期，及时调整策略。

针对远距离的整机厂客户，除了从销售处获得的订单，还需要从客户处得知供货产品在第三方仓库和仓库内的库存数据，以及客户的生产计划，并积极参与到客户的组货计划中，在交付过程中争取主动参与，避免按照客户订单，存在放大订货及生产安排的情况。同时也保证了客户需求出现差异时第一时间及时被纠正，高度的满足客户的生产需求。

和客户建立战略伙伴关系

在Y公司的13个家电整机厂客户中，超过业务量比例15%的仅有4个，也就是上文提到的这4个大客户。因此笔者建议将这4家整机厂作为战略合作伙伴，通过供应链环节的整合对涉及这些整机厂的预测进行重点管控，提高预测的准确率。一旦这4个整机厂的预测把控住了，就相当于绝大部分业务进入了可控的范围和良性的供应链合作。建议采取的方式如下：每月针对战略合作客户进行预测准确率的分析；就差异原因，定期和整机厂进行沟通；定期拜访这4家客户，了解其产品的市场销售状况，下一阶段生产目标；主动参与到客户的补货计划；定期反馈公司内部订货及生产对应计划，取得客户的信任；建立数据EDI链接，或者网络沟通平台等合作活动。

相信经过一段时间的磨合，Y公司预测数据的准确性自然而然就会得到有效提升。

2.关于供应商管理的建议

Y公司的原材料供应商数量非常多，分布在中国各个省份，其公司对数量庞大的供应商缺乏系统性和分类性的管理。针对这个问题，笔者提出以下几点建议：

对供应商进行分类管理

家电零部件企业不可能对每个供应商投入的管理精力都一样多，这样既没有效率也不现实。因此我们需要对供应商按照一定标准进行分类，鉴别出重要的供应商，进行分类管理。针对Y公司的现状，我们不妨可以根据业务量对供应商进行重要性的分类，如下表：

针对不同类型的供应商可以进行不同程度的供应链合作，对年采购额大于3000万的供应商，视为战略合作的供应商。无论从哪个采购、质量、物流的角度，实际上都需要得到这些供应商合作伙伴的大力支持。因此对于这些供应商要共享供应链发展目标、分享项目预测、生产计划、年度改进计划等，供应商伙伴们在了解相关的信息之后，举行定期讨论活动，供应链设计优化等项目。取得这些供应商的支持后，可以将他们的原材料运用第三方仓库管理的协同方式进行更专业的运输与库存管控，将库存从推动模式转变为拉动模式。

对于年采购额在1000万到3000万之间的重要供应商，可以将生产计划、客户需求、工作日安排等信息分享给这些供应商，同时取得供应商的支持，可以将库存管理方式从门到门收货结算模式转变为上线模式，当然前提是取得供应商伙伴的信任，并且在同意的情况下实施。

对于普通供应商，花费尽量少的精力提高管控的效率。如果为包材的供应商，则可以采取JIT模式安排订货。由于多为标准材料，因此采购周期都比较短，可以采用多频次拉动的供货模式。

对于零星采购的材料，则可以采用按需求订料的方式进行订货和到货的安排，到货后采用领料制度进行领出，减少内部细致管控的投入。

建立供应商激励制度

针对在供应链库存控制领域起到优化改进的供应商，例如在库存控制、交付表现、供应链改善方面有所行动的供应商进行鼓励，在每月的供应商排名中向内部及外部通过公示方式，使努力付出的供应商伙伴得到工厂的肯定和表扬，目的使供应商从合作机制中体会到真正的合作的好处，起到激励作用。

供应商评价制度

Y公司对国内供应商在库存控制方面的表现树立考核的标准，利用使用合理的评价机制和标准，确保合理客观。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。

对于供应商来说，考核越透明越客观，供应商的积极程度就越高。我们可利用MMOG（一种物料管理体系）对供应商整个物料计划控制体系得到一个全面的评估，对供应商来说，也能清楚的明确自身的问题，并在后续的合作中进行改善。

3.关于订货模式的改善建议

在企业库存控制中，关系着最终库存持有成本的一个环节就是订货，订货模式的合理性也是影響库存未来的趋势的重要因素。对于Y公司而言，所有原材料订单频繁更新，员工工作负荷大，效率不高，所以必须按照原材料的重要性进行ABC等级分类。针对不同类型的原材料找到对应最合适的订货方式，替代原有的一刀切模式。比如对于不太重要的原材料，根据其订货特点，不需要投入大量的精力去管理，仅需要定期查看，这样一来便可以节省人员的精力投入和提升工作效率。

4.关于提高上下游合作性的建议

供应链上下游合作的意义是通过供应链的整合，建立协调有序的贸易伙伴关系，从而将供应链的信息流、业务流、现金流在整个供应链中达到一个最优的状态。通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。

那么，Y公司首先要做的就是在其工厂内部实现一体化的库存管理信息整合，实现系统内对物料、发货的一体化跟踪。其次，要消除信息壁垒，建立和供应商及客户的合作关系。从客户端到供应商端信息完整传递，供应链成员之间信息和知识的共享，分享市场需求、库存状态、能力计划、生产日程、促销计划、需求预测和交货日程等信息。最后，要建立信任机制。Y公司应该将涉及到决策权、关键管理事务等活动由上下游企业共同参加，并对供应链优化所碰到的问题组织会议讨论，和上下游企业一同发展。

总之，随着家电品牌之间的竞争愈演愈烈，进行库存成本外移成了家电整机厂控制成本的主要方式之一。广大家电零部件企业为了业务的拓展，不得不接受这种操作模式，因此，如何化解来自家电整机厂施加的巨大库存压力，积极寻求优化库存的方法是家电零部件企业的当务之急。希望Y公司优化库存管理的方法能给读者带来借鉴，让业内相关企业重新获得市场竞争力。