浅析企业如何进行流程优化

师旭丽 唐定全 郭红锋

[摘    要] 在总结某上市公司流程优化的实践经验基础上，详细介绍了流程优化的理论、实施步骤和方法，探讨企业如何开展流程优化。

[关键词] 流程优化;理论;步骤;方法

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 03. 040

[中图分类号] F270.7    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）03- 0097- 03

0      引    言

流程优化理论与思想经过多年的发展和演进，在各类企业中得到广泛应用。流程优化对于提高管理效率、提升企业核心竞争力、消除浪费具有重要的意义。本文在总结某上市公司流程优化实践经验基础上，提炼形成了一套流程优化的实施步骤和方法。

1      流程优化理论

业务流程优化理论（（Business process improvement，缩写 BPI）是业务流程再造理论（Business process Reengineering，简称 BPR）的衍化发展，詹姆斯·钱皮（James A.Champy）和迈克尔·哈默（Michael Hammer） 于 1993 年在《企业再造： 企业革命的宣言》中首次对企业流程再造理论（BPR）给予了定义，即“为了使企业在衡量绩效的关键指标（成本、质量、服务、速度等）上获得显著性的进展，需要对其业务流程进行根本性和彻底性的再思考与再设计”。BPR 理论在引起领域激烈讨论的同时营造了企业流程再造的浪潮，该理论在越来越多的领域和企业中得以应用，但在不同领域和企业中取得的效果存在差异。研究发现20世纪末国外公司 BPR 项目的失败率高达 70%，如此高的失败率引起人们对该管理理论的反思。究其原因， BPR 管理思维理论是对企业进行“根本性”和“彻底性”的改革，而实际很多企业难以承受这种“凤凰涅槃”式的变革。一方面，由于企业对路径的依赖可能无法适应 BPR 新流程带来的系列影响;另一方面，在市场以经济全球化和知识经济为特征日益明显与顾客以多变性和个性化为需求越来越重要的情境下，如果企业想通过一场变革彻底解决所有问题，那么结果难免会被市场淘汰。因此，企业需时刻把握市场脉搏变化并持续做出积极合理的改进增强竞争优势，管理界根据 BPR提出了流程优化理论（BPI）。

流程优化是一种通过梳理、改進、完善现有工作流程来保持企业竞争优势的策略，目的是使企业的成本、质量、服务和速度等取得显著改善，最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。流程优化的主要内容表现在现有流程基础上，经过规划、分析并运用多种设计方法优化实施流程，即演变出新的流程，继而试行再到正式实施，给出综合评价和反馈，根据反馈再次合理优化，不断迭代循环，形成适用良好的企业流程。

2      流程优化的步骤

流程优化分为三个阶段：策划阶段、现状研讨阶段、优化方案设计阶段。

2.1   策划阶段

流程责任人收集资料，了解流程总体情况，具体如表1所示。

2.2   现状研讨阶段

流程责任人召集，将端到端流程所涉及的主要环节的代表集中在一起，以策划阶段形成的资料为基础，以研讨会形式来沟通了解流程现状，真实再现业务场景，识别现有流程存在的问题，并形成现状流程图和文件（含每一步活动说明、输入、输出、表单模板）。研讨会的角色分工要清晰，引导者负责问，该角色通常由流程工程师承担，流程当事人负责答，记录者负责记，记录者通常有流程责任人承担。

引导者提问时，通常会问以下问题：

这个活动是如何驱动的？时间驱动还是事件驱动？

这个活动都有哪些角色参与？

这个活动需要完成哪些任务？对输出物有哪些要求？活动名称是否反映了活动内涵？

这个活动如果有问题，通常如何处理？

2.3   优化方案设计阶段

流程责任人召集，将流程所涉及的主要环节的代表集中在一起，采用研讨会方式，结合原流程存在的问题，识别流程优化点，根据流程优化方法，改善原有流程或者重新设计新的流程，简化或合并非增值流程，减少或剔除重复、不必要流程，设计未来流程。

3      流程优化的方法

进行流程优化时，首先需要识别流程优化点。识别流程优化点的方法有流程价值分析法、流程时间分析法、流程成本分析法、流程根因分析法、流程标杆分析法。

（1）流程价值分析法：对每一个活动进行价值分析，诊断为三类活动：实际增值的活动、组织增值的活动、无增值的活动，尽量减少无增值活动个数。该方法适用于对任何流程、活动的诊断。图2所示为流程价值分析图。

（2）流程时间分析法：通过测量统计每一个活动耗用时间，包括操作时间、传递时间、等待时间、检查时间，重点分析在整个流程中时间占比大的活动是否可以优化。该方法适用于时间周期过长的流程诊断。表2所示为流程时间分析表。

（3）流程成本分析法：列出流程中的所有活动清单，对每个活动计算成本，确定流程的总成本，识别出成本占比较大的活动，分析该活动的成本属性是属于固有成本还是浪费成本，尽量减少或删除浪费成本。该方法适用于流程成本过高，投入/产出比低的流程。表3为流程时间分析表。

（4）流程根因分析法：根因分析法是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。对于与目标差距较大，不稳定，出错率高的活动应使用根因分析法。

（5）流程标杆分析法：对标行业标杆企业流程，找出差距和问题点，例如售后服务流程，Z公司解决客户问题时间均值为4天，20%的客户问题能在1天内解决;H公司为该行业响应速度最快的企业，解决客户问题时间均值为1天，95%的客户问题能在1天內解决;Z公司应学习H公司流程运行情况，并结合公司实际情况进行流程优化。该方法适用于流程客户为外部客户的流程诊断。

针对发现的优化点，根据优秀流程的要求：快速、准确、便宜和容易，具体采用了以下方法对流程进行优化：

（1）减少流程的活动个数。即剔除流程中的非增值性活动，减少辅助增值性活动的过程。在设计流程时，可以先将获得输出所必须经历的增值活动列出来，设计出增值流程，然后考虑流程正常运转需要哪些活动（辅助增值性活动）支持，把它们添加到流程中，这样可以避免流程中堆砌过多的非增值性活动，减少流程步骤。

（2）并行取代串行。在流程设计时多采用并行处理也有利于降低运作成本。借用上面的假设，流程中原来10个活动是串行的，经过调整后2、3、4和5、6号活动可以并行处理了，即使单个活动的效率不变，则整个流程的时间也可缩短至21小时，如果每个活动效率再提高1小时，则达到原来输出只要14个小时，不计其他，时间成本就大大降低了。

（3）责任下移。重点强调事前建立业务规则，并根据流程成熟度进行授权，简化业务流程，对于流程成熟度较高的流程，审批流应尽量较少，强化事后管控措施;对于流程成熟度较低的流程，审批流应尽量兼顾各方风险，强化事前、事后管控。

（4）合并角色。将分散的工作整合成一项完整的工作，通过流程角色整合，减少沟通环节，确保流程角色“独一无二”的价值。

（5）多样化设计。根据需求的复杂度、重要性、弹性，对流程进行差异化分流设计，以提高流程的效率。例如固定资产报废流程，应按照固定资产是否达到报废年限和残值金额进行多场景设计不同的审批流，对未达到报废年限、残值金额大的审批节点较多，对已达到报废年限、残值金额小的审批节点应尽量减少。

（6）关键活动细化设计。对影响流程绩效的关键活动进行模板化设计，减少流程的缺陷和返工。

关键活动包括三种：关键成功因素（Key Successful Factor）是指对流程有重大影响的关键活动;关键控制点（Key Control Point）是指需要重大决策的关键活动;问题区域（Problem Area）是指经常出问题的关键活动。将流程中例行性的工作模板化、表格化，一是使流程易读懂好使用，节省流程推广培训成本;二是流程有模板支撑，能更好地确保正确地去做正确的事情，得到正确的输出，减少错误成本。

4      结    语

业务流程是企业重要知识资产，体现企业核心竞争力，业务流程中产生的各种记录和表单是企业宝贵知识。只有不断地优化相对简单、稳定及增值的流程，才能为客户提供更好更快的服务。优化业务流程，加强企业流程管理，是企业低成本、高效率运行、持续稳步健康发展的保证。

主要参考文献

[1]苗小利.LM集团业务流程优化设计[D].郑州：郑州大学，2007.