IT预算不够用怎么办？看这七招

John Edwards

在这个世界上，除了死亡和税收——以及有限的IT预算，没有什么是确定的。很少有IT领导们会因为钱花不完而失眠。相反，更常见的是，在预算严重不足的情况下，辗转难眠地盘算着怎样才能达成企业的期望。当经济衰退迫在眉睫时，这种焦虑会越来越严重。

即使是预算相对宽松的IT领导们也感受到了压力。前Gartner分析师、企业软件支持公司Rimini Street现任市场研究副总裁Pat Phelan指出，IT部门在数字化转型投资方面现在面临着巨大的压力，几乎没有空间来维护和更新既有的技术和运维。她建议：“首席信息官必须仔细评估自己的创新和软件支出，权衡公司的具体需求，这一点很重要。”

你是否对不断增长的需求和有限的资金感到束手无策？预算拮据的IT领导们不妨了解一下本文介绍的这7种方法，在实现当前目标的同时还能够帮助其企业应对势不可挡的变革。

1.接受现实，开始计划

数据保护提供商Arcserve的首席技术官Oussama El-Hilali说，IT领导们犯的最大错误是缺乏计划，这加大了耗尽IT资源和预算的风险。“在理解本部门的任务以及谁负责确保任务执行的基础上，做好计划有助于减少这类错误。”

事实上，每个IT部门面临的需求都超过了可用的预算资金。这一现实迫使首席信息官在值得投资的计划和应该被拒绝的计划之间做出选择。IT咨询公司信息技术研究集团（InfoTech Research Group）的高级执行顾问Sidney Hodgson表示：“高效的治理框架是非常重要的，通过这个框架可以确定对业务最有价值的IT投资，这些决策必须由业务部门而不是IT部门来推动。”

有效的预算管理包括制定与企业战略目标完全一致的IT战略。Hodgson指出：“只有这样，IT部门才能够针对优先事项进行规划，提供支持和预算。IT部门应能够根据业务部门需求确定预期的增长计划，并相应地规划优先事项和功能。”

首席信息官还需要清楚地了解业务需求和目标，以便准确地对正在进行的项目划分优先级。业务管理咨询公司Engage PEO的首席技术官Ralph Labarta指出：“当项目成本高于预期时，有限的预算意味着回旋余地有限，这通常会导致削减年中预算，或者被迫终止项目。当这种情况发生时，首席信息官只能交付10个项目中的7个，这7个最好是对业务影响最大的项目。”

2.不要屈服于压力

Phelan指出，面对同事和供应商的压力，如果不首先评估新兴技术的成本和可能的业务价值，就急于对其进行大规模投资，这可能会使本已有限的IT预算不堪重负。她注意到，ERP升级和持续更新等供应商推动的计划，几乎没有或者根本没有直接的业务价值，通常成本很高，却不能提高竞争力，是名声很坏的预算占用者。

即便是重要的新技术，比如一项基于云的新服务，显示出非常有潜力时，也不要急于采用。应仔细考虑这种转变。Phelan提醒说：“不要为了云而迁移到云。要让业务来推动。”

专注于能够推动竞争优势和增长的举措才是明智的。Phelan解释说：“例如，大部分企业选择保留对ERP系统的投资，同时利用边缘云技术进行创新。”

在考虑一个新项目时，不要成为供应商销售说辞的牺牲品——他们承诺可以平稳、轻松地部署新项目。技术评估中心是一家中立的第三方组织，帮助首席信息官评估并选择企业软件，其首席技术官Mehdi Aftahi警告说：“尽管供应商过去可能成功地做到了这一点，事实也的确如此，但他们通常不会谈论最初没有计划到的或者超出预算的额外成本和时间。”

3.建立内部支持

IT成功的关键在于关系。无论何时考虑一项重大的IT计划，都要游说掌权的高管们。向他们解释项目的好处，得到他们的认可。Hodgson指出：“當正式提案提交给整个执行团队或者董事会时，首席信息官就会有支持者，他们会积极表达对项目的支持。”

在企业制定战略目标的过程中，IT应该始终占有一席之地。IT企业管理软件公司Kaseya的首席战略官Mike Puglia提醒说：“否则，你得到的预算就总是不能满足新的业务计划需求。”

Puglia还建议审查现有的IT活动和支出，并在适当时将其与具体的业务部门联系起来。他指出：“这实际上把IT预算与业务部门联系起来，从而能够深入了解战略目标对业务的影响。”

整个IT管理团队需要共享预算目标的所有权。数据恢复服务提供商Sungard Availability Services公司的首席信息官Chris Fielding表示：“这将确保资源和资金不会用于低优先级项目。”

4.建立准确的财务模型

在努力实现预算目标时，首席信息官们最重要的盟友就是他们的财务同事。Labarta建议：“IT领导们应与财务部门携手合作，根据历史数据开发模型，特别是在编制IT运营成本预算时。”一个准确的模型使IT的财务合作伙伴能够独立地预测和创建财务业绩场景，从而受益。这些模型也保护了IT部门的利益，因为它们得到了财务盟友的认可和保护。

Puglia指出，由财务部门编制每周关键绩效指标和报告是管理预算的最有效方式。他说：“如果你没有数据和基准来确定自己的成果，那就埋下了低效、浪费和严重超支的隐患。等到月底或者季度末时才去积极管理预算，为时已晚。”

5.根除浪费

为最大限度地利用预算资源，应密切审查现有流程中的效率低下和冗余问题。工商管理硕士招生咨询公司Aston & James的业务顾问兼首席执行官Nick H.Kamboj建议说：“通过减少低效流程或者对流程进行优化，一个技术部门能够迅速成为利润中心，而不是亏损中心，并使整个企业免受高昂的运维和技术成本的影响。”

IT领导们应时刻关注有前途的新技术，这些新技术可以削减或者消除高成本的运维，同时降低手工工作量，减少意外中断。El-Hilali说：“关键是要有合适的应用程序和经过培训的员工，以及适当的集成流程。”

IT服务提供商Syntax美洲公司的首席技术官Mike Rulf建议，测试几种工具来确定哪种技术最有效，并确保能以最有效的方式进行投资。他指出：“这样一来，减少了某一具体工具或者服务的成本，而更多的资金则可放在对企业的长期投资上。”

很多成功的IT领导们通过把选定的简单任务直接推给最终用户来节省资源。El-Hilali指出：“在一些部门中，IT员工允许最终用户从备份和存档中自己进行恢复，并使用One Drive或者SharePoint之类的应用程序来管理他们的数据。这类工作有助于减少IT部门的工作量，使其能够腾出时间去处理优先级更高的项目。”

6.考虑外包

购买软件和服务一般要比在内部开发便宜。Hodgson解释道：“通常，如果有可选择的COTS、SaaS或者云产品，IT人员会自己开发应用程序。”

增加内部IT员工来处理增加的开发工作量，对于IT领导来说，这样做很难说服其管理同事能获得投资回报。IT服务和支持提供商京瓷情报公司（Kyocera Intelligence Mid Atlantic）的信息和通信技术副总裁Keith Marchiano认为：“外包比增加人手更节省预算。”

7.寻求外部建议

从同行或者行业分析師那里获得实际的评估，可以帮助首席信息官为拟定的IT预算设置合理的参数。El-Hilali建议：“借助仪表盘进行报告，并且与财务部门合作，这些措施有助于IT领导灵活高效地管理IT预算。”

John Edwards是一位资深的商业技术记者。他的文章发表在《纽约时报》、《华盛顿邮报》以及很多商业和技术出版物上，包括CIO、ComputerWorld、《网络世界》、CFO杂志、IBM数据管理杂志、RFID杂志和《电子设计》等。

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https：//www.cio.com/article/3532096/7-tips-for-coping-with-a-limited-it-budget.html