基于军工企业激活员工潜能的愿景管理——中国航天三江集团江北公司实施愿景管理激活员工潜能纪实

曹恒平 马 静 徐丹丹/文

近几年来，随着国有军工企业产业发展全方位进入高端博弈，广泛应用新材料、新技术及新工艺，以及企业转型升级进入关键期，员工不适应企业可持续发展的现状逾发明显，迫切企业需要有一个远大的、高瞻远瞩的组织愿景，牵引企业向前发展，不仅能让员工对企业产生认同感，感觉自己从事的是一项伟大、正义和高尚的事业，还能让员工对企业的前途充满信心，进而对自己在企业中的发展也充满信心，产生希望，并不断释放出更多的积极性与创造性。

中国航天三江集团江北公司是承担国家某重点型号发动机的专业生产厂家。为了不断完善企业待遇留人、事业留人、情感留人的激励机制，更好地提升员工“快乐指数”，营造员工对企业良好的安全感和归属感，公司就如何调动员工工作积极性和创造性，结合公司实际，推进了以激活员工潜能的愿景管理。

愿景管理实施近十年来，中国航天三江集团江北公司提出的民用产业发展愿景如期实现：线缆成套设备以高端技术绝对优势跻身国内行业前三名，产销进入国内前两名，并被列入航天重大自主创新资金扶持项目；特种压力容器产品成为业内专业和实力的象征，被列入国家火炬计划重点推广项目、被国防科工局推荐为军用技术推广示范项目。公司员工综合素质得到极大提升，国家级技能大师工作室落户公司，6 名职工获全国技术能手、23 名职工获省部级技术能手。

江北公司激活员工潜能的愿景管理内涵

江北公司激活员工潜能的愿景管理，是以“领导要给员工希望”等前沿观点为指导，以最大限度地激活员工潜能为目的，以打造国内一流的型号产品发动机专业制造厂家为愿景，以重点推进“各岗位骨干员工个人事业、荣誉和薪酬收入多重回报”为主要激励机制，通过瞄准企业愿景不断设计挑战目标，不断赋予员工发展希望，不断将激励理念及激励手段转化为员工自我价值实现带来的成就感、荣誉感，不断培育学习型、创新型、进取型员工队伍，以激活员工潜能，营造“尊重技能、尊敬人才、尊重贡献、尊重业绩”的企业文化氛围，充分释放出员工的工作积极性和创造性。

激活员工潜能的愿景管理的主要做法

制定共同愿景，推进“三对标”活动。企业要有效实施愿景管理，就必须确保开发企业愿景具有前瞻性、挑战性，且为大多数员工所认可，并在此基础上，细化落实愿景制度、措施、活动与流程。由此，愿景方能为员工所接受，并促使员工共同竭尽所能，朝着既定的目标奋进。

结合企业发展战略，公司在进行企业文化评估，确定企业价值观，完成工艺布局调整及产业升级规划后，又在广泛听取员工意见的基础上，明确提出了公司未来10 年的企业愿景：打造国内一流的固体火箭发动机专业制造厂家。为了使愿景更清晰、管理运行更有效，并为公司远景目标奠定厚实的发展基础，公司瞄准愿景薄弱环节，明确划定阶段性愿景，即近五年民用产业发展目标：线缆成套设备以高端技术绝对优势跻身于国内行业前三名、特种压力容器产品成为国内专业和实力象征，并重点推出了落实愿景的“三对标”策略。

一是与国际国内同行业先进企业对标。以用户满意为最高标准，在产品质量、市场占有率及高端技术应用上创新，实行与国际国内同行业先进企业对标。以线缆成套设备愿景目标为例，公司明确了四年内赶追目标、对象，即在国内，力争在产品质量、市场占有率及高端技术上超过金泰隆、南菁、南海、华南电工等公司同类产品，并以绝对的高端技术优势，占据国内高端市场；在国际，力争在高端技术、市场占有率上分别赶上、超过意大利GCR、德国BAMARG、SKERT、日本新日铁和韩国高丽制钢、LEE&LEE 公司、晓星等同类产品。

二是与国际国内现代化科学技术对标。以国际国内现代化一流的科技技术水平为标杆，不断强化运用国际国内一流的先进工具、技术等，不断提高公司技术（数控加工、旋压成形、热处理、复合材料、无损检测等八个专业领域）的科技含量，实现公司产品设计、开发与现代化科学技术对标。为了实现目标，公司收集和分析国际国内科技进步信息，尤其是竞争对手在产品研发上应用和推行的现代化科技技术，不断提升、修正公司科技发展水平与发展方向。如在设计方面，为超过国内同行业水平，创新性地应用了仿真分析等软件，全面实现计算机辅助（工具）设计，并借助新技术优势与新设计理念，减少用户负担，提高产品的竞争力。

三是与公司内部高目标、高标准对标。以“争先进，争一流；创成绩，创一流”为目标，以开展“条条战线有标兵，个个岗位有模范、人人学习有榜样”等为主要活动载体，全面实施与公司内部员工高目标、高标准对标。在全面推进“从最细微的地方做起，从最疏忽的地方改进，从最完美的地方提高”职工行为准则的基础上，重点突出、细化二个层面的对标，即推、树公司“标杆性”人物，为公司赶超行业先进企业水平，营造“争一流，创一流”氛围；推、树公司各个领域“星级员工”典型，为各部门（或车间）赶超公司先进水平，营造“条条战线有标兵”的氛围。

开发员工成长通道，实现企业员工利益共享。企业要形成共同愿景，激活员工潜能，就必须重视和鼓励员工发展个人愿景，并让愿景牵引企业发展，让愿景拉动员工技能、素养提升，并使其成为企业与员工“价值共鸣、愿景共建、事业共干、发展共求、利益共享”的发展纽带。基于此，也为了更好地让员工在学中长知识、增本领，在竞赛、角逐中获得认可，享有更多、更广泛的发展、晋升机会，并满足不同员工的个人愿景，公司分别为员工搭建了四个“达标、竞标平台”、五条“员工职业成长路径通道”。

一是四个“达标、竞标平台”：岗位技能达标平台——根据各岗位技能要求，制定员工岗位技能标准，明确要求每个员工了解、掌握、精通三个层次岗位技能要求，明确达标方式与方法，每年对照岗位技能标准开展岗位技能达标考试，成绩纳入员工业绩考核范围。班组整体技能达标平台——开展以提高班组整体技能素质为主要内容的达标活动，包括岗位练兵、操作示范、技术交流、技术攻关等，并为每一个班组配备学习教材，每季度举行“读一本书”及班组技能竞赛达标活动，年度汇总季度技能竞赛业绩，评定是否达标。员工职业技能提升竞赛平台——在公司一线岗位范围内实施每季度一次职业技能竞赛，每次选择2～3 个工种作为竞赛内容，竞赛要求所涉及岗位的员工必须全部参加，竞赛结果作为员工技术职务评定、评优评先和代表公司参加各级竞赛的重要条件。“关重岗位导师带徒”竞赛平台——按照师徒双向选择、组织安排相结合原则，为公司后备人才配备实际操作及业务理论教师，通过举行签约仪式、建档跟踪、经验交流、定期考核、师徒评比等形式，开展关键、重要岗位“师、徒竞赛”，并视其竞赛结果分别予以工资晋升及物质奖罚等。

二是五条“员工职业成长路径通道”，即是领导干部系列人员成长路径、管理系列人员成长路径、一线工人系列人员成长路径、工艺设计系列人员成长路径和质量系列人员成长路径。

规范特殊群体激励，让激励常态化、制度化。从人的心理动机来看，人人都希望得到特别的肯定与特殊的荣誉。对工作表现突出、成绩优秀且具有代表性的先进员工以及优秀人才，给予精神、物资上的特殊奖励，对满足人的自尊，激励员工积极进取有着不可估量的作用。按此思路，也为了让员工能切身感受到组织中存在着大量的发展或被认可的机会，让骨干尤其是拔尖人才、特殊人才等享有“个人事业、荣誉和薪酬收入”的多重回报，公司在推进激活员工潜能的愿景管理过程中，重点对先进典型、优秀人才等特殊群体的激励政策，予以制度化、规范化、标准化及常态化。

一是规范先进典型愿景激励机制。按季度（季度质量、安全、生产、党员等“明星”）、按领域（优秀检验员、优秀操作工人、优秀工艺员、优秀车间主任等“星级员工”）、按比例（各类“先进”均以文件形式规定人数比例）、按标准（各类“先进”均以文件形式规定物资、精神奖励标准及范围）对先进典型愿景予以规范。其中，对“劳动模范”专门出台了一套完整的选材、培养及关爱成长的运行机制。既包括对“劳动模范”日常生活、健康及精神上的关爱，更包括对“劳动模范”地培养与发展，并根据其特点，为他们提供更多的发展机会和成长空间，且将此制度纳入公司《集体合同》予以固定。近五年来，该公司劳动行政职务晋升人数达40%以上，技术职务晋升人数达60%

二是规范特殊人才及突出贡献人员愿景激励政策。本着调动特殊人才及突出贡献人员的工作积极性和创造性，有效、最大限度地激活他们的潜能，公司在实行工资分配向关键岗位、高技能岗位、技术复杂岗位倾斜的同时，对特殊人才及突出贡献人员另外出台了多形式的重奖制度。即实行表彰奖励、外出培训奖励、交流考察等优厚待遇向高技能人才倾斜，并每年安排一至二名在聘高级技师出国培训考察；对在技能大赛中取得优异成绩及为公司做出突出贡献的人员给予一次性4000、8000 元等的重奖；对在聘技师、高级技师分别参照工程技术人员、高级工程技术人员、中层干部享受的工资待遇标准执行，并分别对带徒技师发放70 元/月至560 元/月的技术指导费。

三是规范突出个体、群体特殊荣誉激励制度。赋予突出个体、群体特殊荣誉，让业绩突出的员工拥有更多更广泛的展示、露脸平台，让优秀的员工、优秀的群体成为引领公司员工积极、进取的榜样，以此丰富公司的精神激励机制内涵。即个体方面，重点推出国家级技能大师阎敏的数控车加工“阎敏‘四字’工作法”，并在此基础上提炼学习阎敏的“三种精神”，编辑制作《数控状元阎敏》书籍；群体方面，将质量系统优秀质量管理办法命名为“三零质量管理法”，将质量合格率极高的三车间热处理班探索、总结出的工作经验命名为“集体作业‘四严’质量保证法”等。