利润中心在A公司的应用研究

叶静梅

[摘 要]近年来由于轨道交通的迅猛发展，新能源行业的迅速崛起，公司现有产品不再具有市场优势，而公司内部老国有企业的管理、经营模式也不再适应市场，创建新的管理、经营模式势在必行。在现代企业中，许多集团公司都在改变原有的成本中心为利润中心，用行业对标和绩效管理来评价利润中心。文章以A公司为例，阐述了A公司利润中心的设计与应用过程、应用利润中心的效果分析，提出了A公司应用利润中心的关键点，为该公司可持续发展提供了可能。

[关键词]利润中心;责任中心;考核激励

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.34.091

1 前言

近年来，国内交通出现较大变化，高铁的迅速兴起，城市轨道交通的大力发展，新能源客车的大力扶持，给传统客车行业带来了致命的冲击。由于传统客车行业的萎缩，公司销售收入锐减，从2015年开始出现了大额亏损，销售规模从2010年的10亿元萎缩到2017年4亿元。如何能让老国有企业在现代市场经济中继续发光发热，打造百年企业呢？文章通过A公司分析现状，将原生产单元成本中心改制为利润中心，实施独立核算，建立市场化考核激励机制，实行自负盈亏取得了立竿见影的效果，提升了公司的盈利能力。

2 A公司应用利润中心的必要性

当前公司成本压力较大，原材料、外构件成本不断上涨，材料成本占比达70%，而目前公司由于年年亏损，资金短缺，采购体系议价能力低，如何有效降低采购成本是一道难题。其次，公司人员多，人工成本高，分厂对成本冷漠不关心，不关心市场，分配制度未彻底打破，吃大锅饭的情况仍然存在，员工工作无主动性和积极性，状态堪忧。只有通过将原有分厂的成本中心模式转变为利润中心，将市场压力直接传递到分厂，将利润指标直接下达给分厂，将原有产值指标转变成收入指标，将分配权制授权给分厂，调动分厂管理层与员工的积极性，才能为企业创造利润，才能止住现有亏损的出血点。

内部分厂建立利润中心就是要让成立利润中心的分厂对销售和成本负责，对所辖业务内的资金占用负责，对内部员工岗位设置负责，通过建立新的绩效考核办法刺激员工积极性，打破传統的内部计划价格结算模式，让利润中心主动开展降本增效工作，制定和考核利润中心收入、利润、资金占用等经营指标，让利润中心与公司成为命运共同体。

3 A公司利润中心的设计与应用过程

3.1 利润中心的设计

进行组织结构调整，将分厂现有产品业务内的采购权、销售权、人事任免权、分配权下放到利润中心，建立财务独立核算体系和绩效考核激励系统等，让利润中心自我驱动，自主经营，有效运转。

首先，通过资源配置权与资源使用权的分离和对接，优化资源配置。其次，直接面向市场，拓展业务空间，充分利用现有的生产能力、技术资源和人力资源。最后，建立以利润为目标的绩效机制，促进员工思想和工作方式的转变，提高劳动生产率，增强核心竞争力，为公司提升经济效益奠定基础。

3.2 利润中心的应用过程

3.2.1 组织架构及职能变化

锥齿分厂变革前组织架构情况：实行厂长负责制，下设车间和班组，只负责生产，只关心产值的完成和分厂内部收入。实行利润中心后，分厂不仅精减了人员，还对人员职务和职能进行丰富，增设了产、供、销等职能。

以锥齿分厂现有产品业务（含劳务）为平台，设置锥齿利润中心（以下简称利润中心）。利润中心依据公司年度经营预算的盈利目标，利用中心资源，从事产品或劳务的生产经营活动。利润中心设经理，实施经理负责制，组织开展中心的生产经营活动。利润中心拥有产品或劳务的生产经营决策权，包括产品开发权、材料采购权、生产组织权、价格制定权、人力资源管理权等权限。利润中心根据生产经营业务需要设立本单位的组织机构，其人员配置与管理由利润中心自主决定。

3.2.2 实施利润中心的具体方法

（1）采购管理。公司将锥齿业务的采购权完全下放给利润中心，利润中心按公司现有采购业务流程采购物料，拥有自主采购定价权（自主定价不能超过公司现有限价）。外委产品加工及劳务价格由利润中心制订，报公司财务部备案;其商务合同、技术质量协议、产品加工协议等资料报公司相关部门备案。

（2）市场营销管理。公司将锥齿产品的销售权完全下放给利润中心，由利润中心负责产品销售、售后服务及市场拓展，利润中心按销售订单组织生产。所产生的销售费用（指三包、物流费用、业务经费等）计入利润中心，全年的销售费用总额不能高于销售收入的3%，节余部分另行奖励销售人员。

（3）财务管理。锥齿分厂成立利润中心后，公司为锥齿利润中心成立独立的资金池，前三个月的运营资金由公司解决，对利润中心所核定的流动资金不计利息及资金成本，以后的运营资金来源于锥齿利润中心销售业务的回款。利润中心与公司内部其他单位的协作、物资交易、人力支援均视为市场交易，采用市场价格结算。利润中心于每月15日前向公司财务部报送利润中心管理利润表，列报利润中心的营业收入、营业成本、毛利、期间费用以及营运利润，分析利润中心的经营利润率，真实反映利润中心的各项经济运营指标。

（4）人力资源管理。利润中心经理有权聘任或解聘利润中心各级管理人员（不含副经理），利润中心有权按公司员工奖惩制度对员工进行激励、处分及聘任，处理意见报公司人力资源部备案。

（5）工资分配及激励机制。利润中心自主决定二级分配制度及薪酬激励方案。方案由人力资源部指导制定，经公司批准后执行。因订单影响，导致利润中心任务量不足，核算的利润中心工资总额低于公司全员最低工资标准总额，按公司最低工资标准计发。利润中心实行全员风险抵押金，根据年度目标的完成比例来进行风险金扣除及奖励，极大程度上提升了全员参与生产经营的积极性，第一次达到了全员关心成本，全方面寻求降本增效的途径。

4 应用利润中心的效果分析

4.1 应用利润中心后，经营业绩前后情况对比

从2017年该分厂实施利润后，营业收入2017年同比2016年增涨192%，营业利润2017年同比2016年增涨58%，截至2019年年底，该利润中心已经实现连续两年盈利，成功止血，为公司在其他分厂推广利润中心提供了现实依据。

4.2 对解决公司管理问题情况的评价

通过成立内部分厂利润中心，有效地解决了员工积极性不高、產销协调困难、各自为政、员工对成本与浪费漠不关心的状况，建立了让员工主动降本增效的机制，激发员工潜力与积极性，为其他分厂后续实行利润中心起好了带头作用。

4.3 对支持制定和落实战略的评价

中小企业战略制定专注成本领先与提升技术研发水平，实施利润中心有利于员工主动降本增效，有利于研发人员主动开发符合市场需求的产品。

4.4 对提升单位管理决策有用性的评价

实施利润中心有利于管理层看清经营状况，看清各部门的绩效和对公司的价值贡献度，通过利润指标来衡量各部门、产品、客户对公司的价值，从而配置优质资源给最有竞争力的产品、客户，推动后进部门进行改善。

4.5 对提高单位绩效管理水平的评价

实施利润中心有利于绩效考核激励科学落地，通过制订收入、利润、两金占用等经营指标来衡量二级部门及员工对公司的价值贡献。

5 A公司应用利润中心的关键点

5.1 实施利润中心的基本应用条件

公司内部二级部门锥齿分厂实施利润中心首先需要公司高层的大力支持，这是企业的管理变革，需要公司董事长和总经理转变观念，大胆调动公司中层管理人员的积极性，充分授权给利润中心。在前期运营上需要公司建立资金池，专款专用，另外也需要公司各管理部门的大力支持，确保利润中心的正常运营。

5.2 利润中心成功应用的关键因素

锥齿分厂利润中心成功应用的关键因素包括：公司高层的支持、科学的实施、公平的定价、具有吸引力的绩效激励方案以及其他部门的配合。

5.3 对推广利润中心实施的建议

利润中心实施是管理会计推动企业组织变革，让员工主动降本增效的重要工具，是管理会计创造价值的重要工具。利润中心模式本质是授权经营，建立灵活的经营管理模式，公司高层要释放权力，要支持授权与利润分享，通过建立独立核算模式，改变原来成本中心只注重产值、不关心利润的情况，将产、供、销进行有机的结合，连接绩效考核与利润分享，提高员工积极性，激发员工潜能，实现员工自我驱动、自我激励、自主经营，降本增效，有效地提升了产品毛利率。在我国现发展阶段，制造行业的成本压力与日俱增，利润中心管理模式将发挥越来越重要的作用，而要实现利润中心管理模式，必须要对内部进行市场化，从而使员工定位由成本中心的生产部门转化为利润中心。目前制造企业只有从管理模式上打破传统的集权管理，创新思想，探寻能适应市场化发展的新的分权式的管理模式，推动企业内部市场化，让企业全员参与管理，做到人人头上有指标，才能推动整个企业经营业绩的提升。利润中心的建立，充分证明了企业需要内部市场化管理，这值得中国制造行业大力推广。

6 结论

文章分析了利润中心在A公司的应用，对A公司而言，将生产单元从成本中心改造为利润中心，并赋予利润中心产、供、销、人事等经营权，以充分调动各级员工积极性，在该生产单元迅速实现了扭亏为盈，为利润中心在A公司其他生产单元的推广提供了成功案例。随着制造业市场竞争的加剧，规模化生产带来的薄利时代已经到来，只有把企业各个生产单元都作为利润中心，努力推进“降本增效”，提升成本优势，才能实现企业整体的目标利润，才是企业持续发展之道。

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