浅谈会计师事务所的人才梯队建设

傅钧彪 王雪彬

“千秋基业，人才为先”。注册会计师是专家职业，会计师事务所是“人合”组织，人才是事务所发展的第一资源。建立起一支把社会公众利益放在至高无上地位，守初心担使命，践行社会主义核心价值观，可持续发展的优秀人才梯队，是事务所高质量发展的坚定基石，也是事务所建立科学有效的内部治理体系，更好服务新时代国家建设的重要内容；更是提高广大从业人员的职业胜任力，明确正确的职业成长方向的根本保证。

从脱钩改制时期一路走来的我国第一代事务所创始合伙人已渐入新老交替的时代，要打造后继有人的“百年老店”，实现创新驱动的高质量发展，进一步加强事务所人才梯队建设显得至关重要。所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，便未雨绸缪，培养该批人才的接班人，做好人才储备。当这批人才变动后，能及时补充顶替上去，而下一批接班人也在进行培训或锻炼。

事务所人才梯队建设的目的，是为了确保人才无断层。当某个职位由于业务变动、前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置，且保证后备人选不逊于甚至胜过他的前任，实现顺利快速交接。同时，也形成人才磁场，塑造事务所招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

事务所人才梯队建设的意义，在于能够从事务所内部和市场中发现优秀人力资源，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创新精神，形成继任者的人才源泉，为实践事务所的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。人才梯队建设将帮助事务所实现四个方面的转变，即：从被动地依据工作岗位需要选拔人才，向主动地依据战略发展需要选拔人才转变；从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才、外部引进储备战略型和管理型人力资源转变；从满足事务所当前经营发展需要，向满足事务所获取未来竞争优势的高度转变；从几个部门、少数人才的培养，向各个层次、各个序列的人才培养转变。

本文以天健会计师事务所（以下简称天健）在人才梯队建设方面所做的有益探索与实践为例，与广大同行进行分享与探讨。

一、制度化设计是人才梯队建设的必要保障

“没有规矩，不成方圆”。规矩也就是制度。规章制度是企业发展的重要基础，特别是在合伙企业中，明文公布的规章制度和有章必循的管理理念是防止任意性“人情操作”的必要保障。对此，天健改进完善内部治理机制，为人才的引进培养、使用激励、晋升退出等人才梯队建设建立了一系列完善的内部管理体系和制度化安排，为人才梯队建设提供强有力的制度保障，以进一步培育事务所人合、心合、志合、事合的文化生态,着力增强以人为本的事务所文化,着力形成事务所的向心力、凝聚力,促进事务所高质量、和谐发展。

1.明确人才引进标准

天健分门别类制定了操作性极强的人才引进标准，如应届毕业生的基础门槛是：大学一本（或世界200强大学）、成绩排名前25%、英语六级（或同等托福、雅思成绩）等；社会招聘的基本要求是：注册会计师资质考试各科通过情况等。天健在人才招录中始终坚持优中选优，严把人才引进关，广纳各地贤才，这是建设优秀人才梯队的首要一步。

2.固化人才建设理念

天健加强雇主品牌宣传，通过对天健人才建设理念的总结提炼，以制度形式加以固化，给天健员工“再学习、快成长、行天下、展宏图”的职业人生愿景，吸引了广大优秀人才凝聚天健，在“以师带徒，亦师亦徒”实践中，进一步强化老中青三者结合的人才梯队建设。

“天健人才观”包含以下四个方面：“一个原则（人岗匹配原则）”，“二项培育工程（ 实践育人工程、青蓝对接工程）”，“三年成才计划（一年打基础、两年上水平、三年独当一面）”，“四重青年方针（重视年轻人、重用年轻人、重点培养年轻人、重担让年轻人挑）”。

3.拓宽员工晋升通道

《天健员工职级系列管理规则》中明确各职级岗位要求、任职条件和考核标准，畅通员工晋升通道。

在一些事务所中，晋升合伙人无疑是个职业瓶颈。笔者认为，只有捅破了合伙人这层“天花板”，其他职级的晋升才会通畅。为此，《天健会计师事务所合伙章程》明确规定：只要符合一定的资历，取得一定的业绩，无政治和执业污点，年富力强，就可晋升为合伙人，不受人数限制。目前，天健合伙人已有200余人，约占员工总人数的5%，成为天健人才梯队的金字塔尖，在执业中表现出中流砥柱的强大力量，起到了模范表率作用。

4.严格实施退出机制

“人事有代谢，往事成古今”，新陈代谢是人类社会发展的普遍规律。然而，合伙人退休在一些事务所中也受到不同程度的挑战，许多合伙人、特别是管理合伙人到了法定退休年龄依旧在岗不退，或是名退实不退，严重影响年轻人的职业发展和长期服务于事务所的信心，不利于人才梯队建设。天健严格遵循国家法定退休年龄制度，无论职位高低，是否合伙人，到龄（男60周岁、女55周岁）一律实质性退休，从根本上创造了事务所年轻人积极向上的氛围和良好的人才梯队态势。

二、差异化培养是人才梯队建设的必由途径

进入新时代，新生代员工大量进入天健，90后员工已占总人数的70%以上。随着新时代就业环境和择业观的变化，新生代员工有着以往员工不常见的鲜明特性，他们勇于挑战、自我预期高、渴望被认可，甚至出现不服管理，情绪化、玻璃心等特点，传统的人才培养方式在他们身上已然失效，离职率居高不下。

“塔基不实，地动山摇”，如何针对新生代员工的特性，夯实人才梯队塔基，是摆在大家面前的一大难题。天健的解决方案是：通过差异化人才培养、分级分类分模块培训、创新师徒关系理念和校所合作培养新生力量，来实现天健人才梯队建设。

（一）差异化人才培养模式

天健在员工内部建立人才梯队建设计划，针对不同层级、不同岗位的员工，差异化制定出不同的发展方向和培养目标及要求，比如对低年资助理人员，以让他们尽快实现“应知应会、提升能力”为培养目标，做到人人有指导，人人有关注，人人有跟踪，定期总结交流；对项目经理、高级项目经理，以重点培养他们“挑战自我、独当一面”的能力为目标，鼓励他们大胆树立标杆，勇挑重担；对于经理、高级经理，以“带好团队、沟通客户”为培养目标，要求他们以身作则，精通业务等。对符合梯队成员条件的员工分阶段进行考察跟踪、考核评估，及时安排培训提升，全力贯彻人才梯队建设制度。

（二）分级分类分模块培训

天健建立了“实习生岗前培训”、“新员工入职培训”、“见习满一年人员研习”、“助理人员继续教育”、“新批CPA宣誓研读”、“注册会计师继续教育”、“部门经理培训”、“合伙人部门主管培训”和“各类专题研修班”等九个层级的员工内部培训体系，在不同层级、不同分类、不同模块培训中，再辅以小班制、案例教学和研讨式培训为导向的教程设计，根据学员的兴趣和执业需要自行选择课程参加，以使培训更具针对性。目的是想通过增加课程的实用性和趣味性，使原来的推着学、拉着学，变成学员自己要学、追着学，被动学习变成了主动学习，起到了很好的培训效果。

除了常规的员工内部培训，天健还十分重视员工高端培养，先后与浙江大学签署了硕士研究生培养协议，与浙江工商大学联合举办天健MBA班，派员参加由上海国家会计学院和香港中文大学联合开展的高级财会人员专业会计硕士（EMPAcc）等项目，高级项目经理以上员工即可自愿报名参加公费学位深造。同时，鼓励合伙人攻读在职博士生。这也是天健提升员工专业造诣和综合素质，强化人才梯队建设的又一重要举措。通过以上人才梯队建设各项措施，目前天健有全国行业领军人才33位（占全国总数的6.8%，位居全国同行首位）、正高级会计师16位（占全省正高级会计师总人数的13%）、中注协专家库专家9位、全国岗位能手3位。

（三）创新师徒关系理念

中注协开展的“职业化建设年”主题活动中，要求建立从业人员职业成长辅导体系，帮助从业人员制定职业发展规划，开展“师带徒”、“老带新”、互帮互促“一对一”等结对帮扶活动，落实培训指导责任。

培养新生代要从着眼于他们的心智出发，迎领（而非简单的“引领”）他们传承劳模精神、工匠精神，激发他们的主观能动性和责任心，进而提升职业荣誉感，降低离职率，把他们培养成为人才梯队中不可或缺的生力军。

基于新生代的特性，天健在传统的“以师带徒”的基础上，创新提出了“亦师亦徒”理念和机制。“亦师亦徒”的内涵是：(1)以平等、开放、共享与创新核心价值，倡导能者（强项）为师，互为师徒，互喻学习，互促互进，互评互认，互激潜能，在各自不擅长或未知的领域要积极认同对方长处，各取所需，共同发展；(2)倡导换位思考，坦诚相待，以同理心双向体验师徒各自的不易；(3)倡导从师学习，终身学习，创造“师者，人之模范也”的氛围；(4)增强人才吸引力和凝聚力，最大限度克服成才困境（被标签化和边缘化），从而提升新生代的存在感、参与感、认同感、成就感和获得感，进而激发他们的主观能动性、进取心、责任心和自信心。

可以说，传统“以师带徒”侧重的是年资长者向年资幼者单方面的“传帮带”灌输；而“亦师亦徒”则是在“以师带徒”的基础上，带有对年长者“活到老、学到老”的促进与鞭策，以及对新生代“新理念、新思维、新技术”的认同与激励。两者在员工们（特别是新生代）的感知上完全不同，这种感知在隔代之间的优秀师德和专业技术的相互传输中起着关键的助力作用。

（四）校所合作锁定潜在员工

天健与包括浙江财经大学、湖南理工大学“省级教学实践基地”在内的30余所高校建立实习基地并设立了“天健奖学金”。天健通过开设“天健定制班”等各类校企合作形式的培养机制，提前将在校优秀学生锁定为天健预备员工，为天健培养并储备后续人才梯队奠定了坚实的基础。

三、激励化用人是人才梯队建设的必胜秘笈

“用人之道，重在激励”。用人之长，避人之短，人岗匹配，优化环境，高端引领，及时激励，让人才梯队中每一位员工都能发挥各自的能量，才能集聚各方人才，充分激发人才发展活力。

天健从精神到物质再到开展各类员工活动，对各层级的优秀人才进行多举措激励，吸引和鼓励优秀员工长期服务于事务所，使天健人才梯队“金字塔”的塔尖更尖、塔基更实。

1.精神激励方面

天健每年评选“先进工作者”；每五年评选“功勋合伙人”、“杰出总经理”、“杰出部门主管”、“优秀经理”、“优秀员工”等各级次的精神奖励。

2.物质激励方面

天健为全体执业人员设立了执业补贴；另外，还对年轻执业人员设立了购房借款；对项目经理设立了“奋斗奖”；对经理设立了“青年才俊奖”等。

3.员工活动方面

天健党团妇工会主动配合行政，积极组织各类员工活动，让员工在繁忙的工作之余能够快速得以放松。每年忙季过后的“天健旅游季”是员工们开阔眼界、增长见识、感受国内外自然风光和风土人情的时刻，曾有员工说：“每年忙季过后的工会旅游活动，是支撑我年复一年熬过忙季工作的理由”。天健工会设立的13个员工活动俱乐部也是一道亮丽的风景线，给广大员工提供了一个跨部门、跨职级、跨年龄、融洽和谐的沟通交流平台，让大家在工作之余、工作场所之外，互相了解，增进友谊，进而增强事务所凝聚力，进一步强化人才梯队的建设。

以上是天健在事务所人才梯队建设方面的一些经验做法，对提高人才素质和员工稳定性起到了积极作用。需要指出的是，人才梯队建设是一个长期的工作过程，需要几年、十几年甚至几十年的坚持，必须与事务所的人力资源战略密切结合，与事务所发展战略和人才规划保持一致，需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制，人才梯队库还要定期进行人才更新管理，保证人才库动态发展。走进新时代的事务所将面临着更大的挑战和机遇，必须与时俱进，开拓进取，不断探索与实践，继续做好人才梯队建设这项大工程。