研发型企业管理浅析

黄晓君

企业管理是企业在长期的实践管理过程之中，逐步形成并在一定时期内固定下来的一系列管理制度、规章、程序、结构和方法。为了适应企业长期的生存和发展，企业的管理也需要不断调整和改变。研发型企业管理主要从企业文化、产品研发与测试、人力资源管理、财务管理、市场营销管理、办公行政管理、供应链管理等方面着手。本文着重介绍研发型企业的三个重要节点，即企业文化管理、产品研发路径、人力资源管理。对于树立企业形象、增加竞争力、促进可持续发展具有重要的意义。

企业文化管理

企业文化

企业文化是企业的灵魂，是根植于内心的修养，是共同的价值观，更是推动企业发展源源不竭的动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观以及如何获取竞争优势。同时企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌，在整个企业文化中起着支配的地位。企业文化以价值观念为基础、以获取竞争优势为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。以日资企业为代表的有六西格玛体系，以欧美企业为范本的有在六西格玛的基础上衍生出来的ACE，即获取竞争优势。指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求企业获取竞争优势为目标，构筑企业文化精益体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善研发等活动的活力型企业。在日新月异的时代进程中，充分发挥人的能力，创造美好的研发测试环境，最大限度地获取竞争优势，向客户提供值得信赖的商品，从而成为具有持续发展和成长性的企业。

获取竞争优势

ACE获取竞争优势是一个全员参与的标准运营体系系统。通过日复一日的全员实践改善和最大化研发产品质量并将此价值流传导给顾客。ACE获取竞争优势须以过程为导向、数据驱动、聚焦客户、持续并不间断地缩减或弥合实际结果与目标之间的差距。竞争优势的建立需要给员工定期培训，要求大家持续改进并且经常进行内部或外部的标杆学习。

ACE获取竞争优势分为四个档次：ACE合格、ACE铜牌、ACE银牌、ACE金牌。并且每个目标均有清晰的定义和指标要求，同时也要求我们珍视问题中蕴藏的机会，倾听客户的声音，倾听流程的声音并且坚持不懈。

根据ACE相应档次也有一些具体指标衡量要求：ACE合格需要量化客户的期望值，绩效基线定义和差距识别，浪费消除节约能效;ACE铜牌要求在关键客户领域取得可量化的改善改进，商业结果的正向积极影响力;ACE银牌需要各项指标均能可持续发展，强化长期绩效目标;ACE金牌需要达到世界级的标准，客户满意度为非常满意且商业绩效均有定向有机增长。

ACE中DIVE工具运用非常重要，初步分为四个步骤：定义、调查、验证、确认。收集客户满意度调查结果和问题反馈，运用DIVE衍生出的标准作业、价值流管理、全員维护、标杆学习、护照流程等进行识别、分析、确认，运用数据说话，找出不合理或不足之处，从而有针对性地解决问题，达到预定目标，进行积极地错误预防，最终变为成功故事和最佳实践运用。

获取竞争优势是企业文化的核心与

延伸

获取竞争优势是企业文化的核心与延伸，是企业作为一种企业组织模式的创新，尽管提出的时间不长，但是由于它适应了当前世界研发生产与经营一体化的发展趋势，能够为企业在当今市场需求复杂多变、技术创新层出不穷、竞争日益激烈的经营环境中生存和发展提供新的有效手段，因此，正越来越受到欧美发达国家企业界的青睐，如美国克莱斯勒汽车公司已经将建立精益企业作为本世纪的主要目标。詹姆斯、丹尼尔等人把精益企业看成是治疗当前西方发达国家经济停滯痼疾的一剂良方。从我国大多数企业状况来看，无论是思想观念、管理体制、市场环境，还是企业管理水平、生产技术水平等方面，与建立获取竞争优势精益企业的要求还有比较大的差距。ACE中的一些思想观念和方法，如研发产品价值流的概念，将产品研发生产过程看成是一个各环节紧密衔接、统一协调的价值创造的有机整体;强调企业必须重视内部管理，提高管理水平;强调重视人的管理，将个人发展的机会与价值的整体需要相统一，充分调动员工的工作兴趣和工作热情等，无不包含科学和合理的成分。

产品研发路径

产品研发路径

产品研发是企业在激烈的市场竞争环境中赖以生存和发展的基础，这是市场经济和全球一体化的铁律。产品研发（ProduclDevelopment）是指企业改进老产品或开发新产品，使其具有新的用途、功能和特征，以满足顾客的需要。由于顾客的需求经常发生变化和改变，企业只有不断改进产品，增加和完善功能用途，提高产品质量改进外观包装装潢，才能适应消费者不断变化的需求。例如：中央变频空调、无油润滑磁悬浮空调、电灯的发明、汽车设计的更新迭代、饮食方式的创新、无线互联网络的发明、数码照相机的产生、洗发水增加各种去头屑功能、平板电脑的创造等等。另外美国次贷，同样也是金融产品开发，即使是失败的，仍属于产品研发的范畴。

首先应建立产品研发的流程和开发路径，为项目或产品的研发提供一个全寿命周期的总览，以持续改善产品的研发执行实施与最终产品落地。根据企业商务策略、客户的需求、市场的发展趋势、行业的引领方向、企业市场营销调查的反馈以及内部研发人员的创意与创新，研发负责人和其团队成员根据概念雏形进行设计研发，同时也应考虑产品所需实现的功能、研发成本、研发边际、研发日程计划安排，经过创意创新阶段至技术积累筹备准备环节再进行产品开发和内部测试应用阶段。

产品研发过程中需要明确各自的职责和任务，定义好核心团队、领导团队、内部支持团队、相关元器件配套团队的职责范围、开发日程节点、风险把控、问题共享或头脑风暴、定期会议讨论、关键绩效考核等环节。严格按照技术筹备、项目可行性论证、计划与具体规划、产品研发、内部测试认证及发布准备、试生产、正式发布的流程步骤按序逐步递进，如有问题应推倒重建或返回至上一节点重新考核评估衡量。

人力资源管理

人力资源叠加

现今我们所处的时代是一个传统人力资源管理和现代人力资源管理的叠加时代，也是一个互相交织并存的时刻。传统人力资源管理有其传统方面的价值，只是要赋予其新的节奏和内涵。正如现今大家越来越能感受到的，现在人力资源管理越发难做，是因为我们所面临的管理环境越来越不确定，管理对象和个体也越来越个性化、复杂化。许多公司对人力资源管理的要求也逐步递增，要求人力资源管理渗透到企业的战略之中，进入到公司的经营层面，要像企业家一样去思考人才部署问题，这也就要求人力资源管理必须洞察人性、洞悉未来、预见趋势。

人力资源新业态

人力资源管理者需要站在更高一层未来的角度，去思考人力资源管理的发展变革方向，即新业态。需要我们管理者有系统思维的维度，人力资源的变革必须符合当今大趋势，必须站在企业未来战略与商业模式，去适应我们现在的新科技、新零售、新制造、新模式、新产业、新生态、新动能的要求。人力资源管理是一个系统工程，需要顶层设计，需要从组织架构、企业战略、商业模式、产业环境、产业资本、技术更新、领导力等方方面面要素进行系统推进，不是仅仅依靠人力资源部门就能够解决的问题。需要从企业家到各级领导团队及基层员工，到企业组织的战略运营架陶和体系，完成一个系统的转型升级。

人才跨界融合

未來企业主要分为三种：第一类是类似像小米、阿里、腾讯、华为这样的生态圈构建者;第二类是生态圈的参与者，如温氏产业生态中的农场主;第三类为超生态者，是某些垂直细分领域的隐形冠军。凭借其在垂直细分领域中的核心能力与技术，可以和各种生态圈的企业进行链接与合作。所以就要求现在企业所招聘的人才必须是复合型人才，能够跨界融合。现在人才必须既懂技术，也要懂产业，还应该懂管理，是复合型的领军人才，也可以是工匠型的创新人才。所以要完成企业的生态链布局，也应具有人才生态链的战略思维，必须要打造人才生态，对人力资源进行赋能，实现跨界融合。

对于有潜力或企业想要培养的人才，可以不按常理出牌。主动将员工从愚昧之山推向绝望之谷，让其经历风吹雨打、历练实践，最终爬上开悟之坡。

结语

管理是企业永恒的主题，企业管理能力的高低将直接决定影响着公司的经济实力和发展前景，其重要性和必要性不言而喻。企业要想在激烈的市场竞争环境中脱颖而出，维持企业长期生存和发展，就需要不断地迭代、更新、改变原有的管理模式和方式方法。创新经营管理，加大产品研发力度，重视传统人力资源与新人力资源的跨昇融合与深度发展。保持开放与时俱进的姿态，发展人力资源新业态和人才的跨界融合。由此加深与客户的关系，密切了联系的同时，也大大提升了顾客的价值。这样才能真正体现出企业管理的战略意义与价值。