徐工巴西制造精益生产管理改进策略

焦威

[提要] 本文就徐工巴西制造精益生产管理展开分析，并提出改进策略，主要包括通过精益生产专项推进机构及责任、精益生产管理制度的制定、SAP系统、CRM系统、MES系统等对精益生产的优化，以及公司精益文化的形成、推广及落实等环节和内容。

关键词：徐工集团;精益生产;保障策略

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2019年11月16日

一、徐工巴西制造精益生产管理问题分析

（一）缺乏精益思想理念的融入。企业经营的最终目的，就是要获取最大的利润。企业为了保证其利润，努力地改进生产中所存在的问题，企业才能成长发展。徐工巴西制造建成于2014年，成立时间较短，员工普遍较为年轻，平均年龄仅为26岁。对于这样一支队伍，可塑性强，但缺乏经验，尤其在精益生产理念上，大部分员工甚至没有听说过这样一套先进的思想;同时，徐工巴西制造为“多品种、小批量”的生产模式，生产组织较为困难。所以，在日常生产工作过程中，充斥着大量的浪费情况。如制造过程浪费、搬运浪费、库存浪费、动作浪费、加工浪费、不良品浪费、等待浪费等等。企业生产现场管理水平较低，物流能力及水平不足，供应商质量反馈过多等一系列问题也在阻碍徐工巴西制造的成长和发展，使徐工巴西制造生产效率一直无法提高，实际生产成本无法实现大幅度降低，影响了企业实际利润。因此，导入精益生产理念迫在眉睫。

（二）缺乏精益生产的管理基础。徐工巴西制造缺少精益生产的组织及推进部门，没有推进精益生产项目的经验，缺乏精益生产管理人才，导致精益生产的管理基础十分匮乏。起点低、问题多、困难重重，是徐工巴西制造实行精益生产的真实写照。首先，徐工巴西制造生产现场存在较大问题。主要表现为现场5S管理水平较低、工作效率低、设备效率低、库存控制不力、库存积压、厂房空间利用率不高。库存物料的增加，造成搬运量增加，现场的设备、生产人员以及管理人员也要相应的增加。生产现场物品摆放混乱，甚至合格物料与不合格物料混放，车间设置布局随意，生产通道不畅，安全隐患严重。其次，精益生产的管理人才严重缺乏。建立现代企业制度，提高劳动生产率，重要的是通过管理人才发挥作用。科学管理，有效调动人员积极性，合理地配置人力资源。只有把人的才能和创造性充分地发挥出来，企业才会有生机和活力，才能有更好的发展。

（三）缺乏精益的供应链体系。供应链体系的建立基础是要形成一支稳定且不断改进的供应商队伍，支撑整条供应链系统的运行和维护。而供应商的管理对于管理整条供应链体系就显得尤为重要。由于国内工程机械需求有限，工程机械企业普遍依靠内销，加之外资企业的源源融入，国内主要工程机械产品普遍供大于求，一旦市场出现萎缩，竞争之惨烈程度將可想而知。随着市场竞争的日益加剧，传统的“单打独斗”式竞争已转变为供应链的竞争。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，到最终产品，随后产品送到消费者手中的将供应商、制造商、经销商及最终用户连成一个整体的功能网链结构。现阶段徐工巴西制造已基本形成一条比较有战斗力的供应链体系，但运行模式往往是粗放式的，缺乏精益生产思维贯通整条供应链体系。主要表现在：滞后于潮流发展的供方大量充斥于供应商队伍、物流配送模式和时间节点随意性大、仓储物资的库存控制及配送工艺不近合理、生产流程定位及目视化管理推进不深入，装配操作不合理、供应链信息流的传递不够通畅，各单位间沟通不顺利，易造成“扯皮”现象以及整条供应链体系对供应链最末端的响应及时率不高。由此看来，徐工巴西制造整条供应链体系缺少精益思想的渗透，各环节问题突出，虽取得的成绩可圈可点，但为其付出的代价也是巨大的。如何建立一条精益供应链，从而提高徐工巴西制造自身生产效率，减少生产周期，提高相应速度，降低生产成本，是对徐工巴西制造今后长远健康发展提出的必须尽快着手解决的难题。

二、徐工巴西制造精益生产管理改进策略

（一）精益生产运行的组织保障策略

第一，精益生产专项管理组织的构建。为有效推进精益生产项目的全面落地，徐工巴西制造专门成立以总经理为首的项目组，负责制定项目方案规划和主计划，解决项目实施过程中的障碍、为项目实施提供相应的资源支持、批准对项目完成人员的考核奖励、对各部门推进工作实施效果检查、指导。同时，成立精益生产项目推进办公室，负责按计划完成项目工作任务、项目实施过程协调、跟踪和控制、组织召开项目推进例会，调度解决推进过程问题、对各推进小组开展工作的检查和考评、定期向领导小组汇报项目开展情况与推进进度、建立完善的精益生产管理程序、制度。同时，下设5S及目视化推进小组、浪费识别与改善推进小组、标准化作业推进小组、节拍化生产推进小组、精益物流推进小组、供应链延伸推进小组、精益安全推进小组，保证项目的推进实施。

第二，精益生产专项管理制度的制定。项目验收评审。各单位在实施完各子项目后，经部门专员与部门负责人确认项目实施完毕，向各推进小组提出验收申请，项目推进负责对项目的完成情况进行如实评估。各精益推进小组对各单位项目进行验收评审，验收评审采取项目汇报及现场检查两种形式结合，对项目的执行情况与成果数据进行验证，验证结果由推进小组统一报送精益生产办公室。项目激励。精益生产领导小组负责对各推进小组和各部门、个人评比，评比以月度、年度为单位，数据来源于精益生产活动中各推进小组和精益生产办公室日常考评得分汇总。每月开展项目评比活动，对于评选出的优秀推进小组、部门及个人，将给予一定的奖励。年底开展整个项目的验收、评比活动，表彰在项目推进过程中表现优秀、成绩突出的推进小组、部门及个人。处罚方案。每月度考评落后的推进小组和部门，将给予通报批评，以作警示。在年度评比中落后且最终评分不及格的推进小组和部门，将给予一定的处罚，并对具体推进组长或部门领导进行考核，结果纳入干部绩效考核。

（二）精益生产运行的信息化管理保障策略

第一，SAP系统有效传递全价值链信息的优化。通过实施信息化整体提升工程，利用SAP系统实现了对企业管理层面财务管理、资产管理、成本管理、采购管理、库存管理、销售管理、生产管理、备品备件管理、质量管理、人力资源管理和办公自动化等的全面覆盖，实现了全价值链信息的优化。

第二，MES系统有效监控全制造过程质量的优化。利用MES系统实现作业计划闭环管理、物流配盘与拉式配送管理、全周期质量管理、智能设备监控与管理、关键件数据自动采集、产品档案自动生成、现场问题及时预警、生产报表自动生成，结合ERP系统，深化物料管理、高级排产等环节信息技术的应用。通过应用DNC和CAM，实现关键数控设备及大型加工中心的联网，实时掌握生产状态，自动监控和记录设备状况，对车间现场进行网络化监控和可视化管理。通过MES系统终端，实现作业指导无纸化、生产进度反馈及时化。在生产现场大量应用了工业机器人、AGV小车等新型自动化技术，利用生产能力平衡系统、配送系统、看板管理等，实现生产过程的自动化管理和控制，提高企业柔性生产制造水平。

第三，CRM系统有效反馈后市场信息的优化。公司以客户服务为中心的战略导向加速信息化与营销服务的融合。营销服务信息化建设本着“垂直平台、水平整合、移动应用、智能分析”的规划原则，建设完成包括客户关系管理系统CRM、移动CRM、营销服务门户Portal、商业智能BI、呼叫中心Call Center在内的立体化、全方位信息系统格局，覆盖市场、销售、服务、备件、经销商协同等五大业务功能模块，并在公司总部建成一个全局呼叫中心和一个智能决策中心，实现公司总部、营销中心、经销商、服务商、供应商的多级业务协作和管控。通过CRM系统实现企业供应商管理理念的宣导、传递，包括相关管理制度、采购招标信息的发布等，实现采购订单（含计划协议）网上发布、交互及确认，将配送指令在网上发布，指导供应商根据生产状况进行配送，根据确认的订单或排程实现按需及時送货，并及时得到收货入库信息，实现对账清单、入账情况的网上查询，实现询报价业务的网络化操作，提高报价的规范化、透明化，有效促进供应商协同，到货及时率由原来的65%提升至95%。

（三）精益文化构建保障措施。通过推行精益生产项目，徐工巴西制造已初步将精益生产的思想植入了广大职工的理念中，基本做到了“人人讲求精益，事事追求精益”，并提炼了“精益专注创新奋斗”的企业精神。通过精益生产项目，徐工巴西制造成立了专项的推进机构以及制度，及时管理并服务于现场，快速有效地解决现场各类异常问题及浪费，逐步完善精益生产的流程，提高生产效率。徐工巴西制造组织多次精益生产活动，如5S演讲比赛、精益生产辩论赛、浪费识别漫画比赛等，在徐工巴西制造内部对精益文化进行深度推广，使徐工巴西制造全员掌握精益生产工具，帮助企业快速成长，降低企业生产成本，提高企业利润。为建立精益生产长效机制，各专项小组组织编写了精益生产制度文件，并定期进行检查和通报考核，对及时反馈问题的部门和个人及时给予奖励。通过编写标准文件的方式，使精益生产项目的管理、奖励及处罚等均有据可依、有理可依，逐步形成精益生产的长效机制。

主要参考文献：

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