冲突对绩效的影响：个体、团队宜人性的调节作用*

魏 薇 房俨然 李剑南 施俊琦 莫申江

(1中山大学岭南学院, 广州 510275) (2佛罗里达大学沃灵顿商学院, 盖恩斯威尔 FL32611 美国)

(3中山大学国际金融学院, 珠海 519082) (4浙江大学管理学院, 杭州 310058)

1 问题提出

为了快速应对外部环境变化, 提升组织的竞争优势, 越来越多的组织将团队作为基本运作单位(Somech, Desivilya, & Lidogoster, 2009)。在团队成员之间的频繁互动过程中, 冲突往往不可避免(Jehn, 1995; Somech et al., 2009)。一般而言, 团队内部的冲突可分为关系冲突和任务冲突(Jehn,1995)。以往研究表明, 这两种类型的冲突均可能显著影响团队运作的有效性(Bradley, Klotz, Postlethwaite,& Brown, 2013; de Wit, Greer, & Jehn, 2012; Olson,Parayitam, & Bao, 2007; Tekleab, Quigley, & Tesluk,2009)。因此, 如何有效应对团队内部冲突一直以来都是学者们关注的重要话题。

以往冲突研究主要分别考察了个体特征或团队特征对冲突结果产生的影响, 而较少关注冲突中个体特征与团队特征间存在的交互效应。而根据个人−环境匹配理论(Kristof, 1996), 个体行为并非由个体或环境单独决定, 而是个体与环境共同作用的结果(Jansen & Kristof-Brown, 2006)。因此, 为了更好地理解关系和任务冲突对工作绩效的影响, 非常有必要在理论模型中将个体与环境特征同时纳入进行考察。具体来说, 我们聚焦于个体层面宜人性和团队层面宜人性异质性间的交互效应对关系/任务冲突与工作绩效间关系的调节作用。与大五人格模型中的其他4个维度相比, 宜人性聚焦于人际间互动特征, 反映了个体维持和谐、积极人际关系的动机(Graziano, Jensen-Campbell, & Hair, 1996)。个体抱有利他或自私的目的从根本上决定了其人际互动时的倾向(Dijkstra, van Dierendonck, Evers, &de Dreu, 2005)。在面临冲突时, 高宜人性的个体往往更倾向于采用和谐的、建设性的冲突管理策略(Jensen-Campbell, Gleason, Adams, & Malcolm, 2003),沟通合作, 从而更有可能有效地降低冲突的危害(DeChurch & Marks, 2001)。因此, 本研究将团队成员的宜人性人格特质这一个体因素, 与团队的宜人性异质性这一情境因素相结合, 分析它们对“关系冲突/任务冲突−工作绩效”关系的边界调节作用。本研究所提出的假设模型如图1所示。

图1 研究假设模型

1.1 关系冲突和任务冲突对工作绩效的影响

冲突是指个体或群体感知到的自己和其他个体或群体之间的不兼容性、差异性, 甚至是对立性(Jehn, 1995)。Forsyth (1983)指出, 成员可以通过社交投入和任务投入贡献于团队, 因此, 团队内冲突可分为关系冲突和任务冲突两类(Jehn, 1995)。

关系冲突强调人际关系的不兼容, 包含成员间气氛紧张、气恼和憎恶等(Jehn, 1995)。多项研究表明, 关系冲突对工作绩效有负面影响(Bradley et al.,2013; de Wit et al., 2012; Tekleab et al., 2009)。首先,关系冲突的相关问题往往与自我概念(如价值观、信仰等)紧密相关(de Wit et al., 2012), 因而往往会激发威胁意识(陶爱华, 刘雍鹤, 王沛, 2018), 引起成员间的敌意和对抗, 导致信任和承诺减少, 降低合作解决问题的可能(de Dreu, 2006), 最终影响成员工作绩效。其次, 关系冲突也会分散成员完成工作的资源, 致使团队成员花费大量时间和精力应对与工作任务无关的问题(de Dreu, 2006; de Wit et al.,2012), 从而导致工作绩效下降。基于此, 我们提出：

假设1：关系冲突对工作绩效具有负向影响。

任务冲突是指成员们针对任务的内容、过程和分配等存在想法、意见的分歧(Jehn, 1995)。对于任务冲突对工作绩效的影响, 学者们存在两种对立观点(de Wit et al., 2012)。一种观点认为, 任务冲突会阻碍工作绩效。首先, 任务冲突会显著增加个体的认知负荷(de Dreu, 2008), 抑制认知灵活性和解决问题的创造性(Carnevale & Probst, 1998)。此外, 任务冲突也可能由于归因错误和管理不当而转化为关系冲突(Jehn, 1997; Mooney, Holahan, & Amason,2007), 从而降低工作绩效。另一种观点则认为, 任务冲突有利于提升工作绩效(Jehn, 1995, 1997; Olson et al., 2007)。理由是任务冲突可以强化成员们对任务相关问题的认知加工(Simons & Peterson, 2000),促使他们对工作现状形成更全面的评估(Amason,Thompson, Hochwater, & Harrison, 1995; de Wit et al., 2012), 减少决策制定时的认知偏差(Schulz-Hardt,Brodbeck, Mojzisch, Kerschreiter, & Frey, 2006), 以提高工作绩效。

而已有研究也表明, 在不控制关系冲突时, 任务冲突对工作绩效存在负向影响(Jehn, Northcraft,& Neale, 1999; Lovelace, Shapiro, & Weingart, 2001;de Wit et al., 2012)。而控制了关系冲突后, 任务冲突对工作绩效呈现正向影响(Olson et al., 2007;Tekleab et al., 2009)。因此, 我们认为, 在同时考虑关系冲突的前提下, 任务冲突对工作绩效具有积极的促进作用。

假设2：任务冲突对工作绩效具有正向影响。

1.2 个体宜人性的调节作用

个体在管理冲突时存在着不同倾向, 会影响冲突与工作绩效之间的关系(Behfar, Peterson, Mannix,& Trochim, 2008)。我们认为, 具有高水平宜人性特质的个体更有能力管理冲突, 他们更能将冲突的负面作用最小化, 将其潜在好处最大化。Dijkstra等(2005)指出, 具有高水平宜人性特质的个体需求亲密交往, 乐意与他人进行交流和互动; 这些个体也有联盟的需要, 渴望建立归属感(Wiesenfeld, Raghuram,& Garud, 2001); 此外, 他们还有合作的动机, 通常会表现出亲社会取向, 会综合考虑自己和工作伙伴的整体利益(Beersma & de Dreu, 2002)。因此, 宜人性特质水平高的成员更有可能采取包容合作的方式来处理冲突, 为双方寻求更优的结果(Antonioni,1998; Moberg, 2001), 以更有效地解决和管理工作中的冲突。

具体而言, 当发生关系冲突时, 高宜人性的成员倾向于用妥协或迁就的方式应对(Jensen-Campbell et al., 2003), 以促进工作任务及时完成, 减少注意力转移, 有效减轻关系冲突对绩效的负面影响。与之相反, 宜人性水平较低的个体成员以自我为中心(Jensen-Campbell & Graziano, 2001)、难以保持冷静(Wilkowski & Robinson, 2008), 在处理与其他成员的关系冲突时更有可能采取专横的人际互动方式,从而导致人际关系进一步恶化。基于此, 我们提出：

假设3：个体宜人性对关系冲突和工作绩效间关系具有显著的调节作用：当个体具有低水平的宜人性特质时, 关系冲突对工作绩效的负向影响更加显著。

在面临任务冲突时, 宜人性水平较高的成员所具有的亲密交往、联盟的需求以及合作的动机会促使他们采取折衷、合作策略来应对(Ayub, AlQurashi,Al-Yafi, & Jehn, 2017; Moberg, 2001)。他们会引导其他成员共同参与讨论, 帮助团队更好地分析和了解现状, 以找到更有效的问题解决方案(Afzalur Rahim, 2002), 从而充分发挥任务冲突对工作绩效的积极影响。相反地, 低宜人性的团队成员在应对任务冲突时往往拒绝接受不同意见(Graziano &Eisenberg, 1997), 且更倾向于采用施压和强制等方法来解决问题(Moberg, 2001; Jensen-Campbell et al.,2003), 这阻碍了他们从不同观点中获益, 导致决策认知偏差, 因而抑制了任务冲突的积极作用, 甚至可能由任务分歧导致关系破裂(Mooney et al.,2007), 影响工作绩效。由此, 我们提出：

假设4：个体宜人性对任务冲突和工作绩效间关系具有显著的调节作用：当个体具有高水平的宜人性特质时, 任务冲突对工作绩效的正向影响更加显著。

2.3 关系/任务冲突、个体宜人性特质、团队宜人性特质异质性间的三重交互作用

个人−团队匹配理论(person-group fit, Kristof,1996)指出, 在团队中, 个体绩效的提升不仅依赖于自身的知识、能力等, 还取决于个体与其所在团队间的匹配程度(Gonzalez-Mulé, DeGeest, McCormick,Seong, & Brown, 2014; Jansen & Kristof-Brown, 2006)。由此, 借助个人−团队匹配理论, 本研究将进一步探讨团队宜人性异质性与个体的宜人性水平对“关系/任务冲突−工作绩效”关系的调节作用。

团队的宜人性异质性水平较低, 表明个体与团队其他成员的宜人性特质水平相似, 个体与团队形成一致性匹配。在这一情境下, 对于具有高水平宜人性特质的成员来说, 团队的互动模式和环境氛围与他们的需求相契合, 这可以进一步强化宜人性特质在帮助个体应对冲突时所发挥的积极作用。具体而言, 当团队的宜人性异质性水平较低时, 相似性会增加成员间的相互吸引力和信任感(Tsui & O’Reilly,1989), 满足高宜人性的成员对亲密交往的需求;其次, 这种相似性能唤起成员们对共同利益的感知,提升团队凝聚力(Ehrhart & Naumann, 2004; Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005), 满足联盟的需求; 此外, 相似和兼容使团队内合作更有效率(Muchinsky & Monahan, 1987), 与合作动机相契合。因此, 宜人性水平高的成员会更加积极地通过合作、包容的互动方式回应各类冲突问题(Ayub, et al.,2017), 而且在形成一致性匹配的环境中他们也更容易得到其他成员的配合, 进一步促进合作效率的提升(Humphrey, Hollenbeck, Meyer, & Ilgen, 2007),削弱关系冲突对工作绩效的不利影响、增强任务冲突对工作绩效的潜在积极作用。

相反地, 在宜人性异质性水平较高的团队中,成员们缺少相对一致的需求和行为偏好, 个人与团队不匹配, 无法形成一致的目标; 这会遏制成员间的相互吸引, 降低团队凝聚力, 不利于达成合作规范(Gonzalez-Mulé et al., 2014)。对于注重合作双赢的高宜人性的成员而言, 其需求和动机与团队并不契合, 降低了他们开展沟通协作的积极性, 难以有效地调和关系冲突(Ayub et al., 2017; de Dreu & van Vianen, 2001), 也难以缓解任务冲突带来的协作效率低下(Humphrey et al., 2007), 最终影响工作绩效。由此可见, 团队的宜人性异质性水平与个体的宜人性特质水平共同影响关系/任务冲突和工作绩效间关系, 当团队的宜人性异质性水平较低时, 个体宜人性特质的调节作用得到进一步强化。基于此,我们提出:

假设5：关系冲突、个体宜人性特质和团队宜人性异质性与工作绩效之间存在三重交互作用：当团队宜人性异质性水平较低时, 个体宜人性特质对关系冲突和工作绩效间关系的调节作用更强。

假设6：任务冲突、个体宜人性特质和团队宜人性异质性与工作绩效之间存在三重交互作用：当团队宜人性异质性水平较低时, 个体宜人性特质对任务冲突和工作绩效间关系的调节作用更强。

2 研究方法

2.1 样本和调查过程

本研究的数据采集自华南地区一家大型国有银行的客户服务团队。我们联系并邀请了该银行的75个客户服务团队, 包含团队成员394人和团队主管 75人参与问卷调查。所有参与者都被提前告知问卷匿名填写、结果严格保密、全部数据仅用于研究目的。参与者在工作时间内填写完成问卷, 并由研究助理现场回收并封存。为了确保团队成员的回答能真实地反映整个团队的情况, 我们最终只纳入了至少有70%的成员能参与调查的团队。

我们采用了多来源、时间滞后的设计来减少共同方法偏差。具体而言, 本研究的数据采集共分 3个时间点, 互相间隔2个月。在时间点1, 团队成员们报告自身宜人性和人口统计变量信息; 同时, 团队主管们报告自身人口统计变量信息。在时间点2,团队成员们报告关系冲突和任务冲突信息。在时间点 3, 由团队主管评定他们所辖团队中各个成员的工作绩效。

最终, 我们从64个团队中收集到了339个有效的团队成员问卷(问卷回收率为 86.04%)和 64个有效的团队主管问卷(回收率为85.33%)。其中, 团队成员中男性占65.20%, 大学及以上学历占71.98%,已婚占 74.90%, 在该组织中任职 3年以上的占86.70%。另外, 团队主管中男性占一半以上(68.80%), 大学本科及以上学历占 65.08%, 绝大部分都已婚(占 95.30%), 在组织中任职 10年以上的占82.54%。

2.2 测量工具

所有研究变量的测量都采用成熟量表, 并遵循Brislin (1980)推荐的回译的方式将英文量表翻译为中文。

2.2.1 关系冲突

我们选取了Jehn (1995)编制的4个题项的量表,并将这些项目进行适当调整, 以反映个体层面的关系冲突。例如, “团队成员之间有情感冲突”被修改为“我和团队其他成员之间有情感冲突”。我们采用了“1 = 从不”到“5 = 总是”的 Likert量表形式开展评价。该量表的Cronbach'sα值为0.88。

2.2.2 任务冲突

我们选取了 Jehn (1995)编制的 4个题项的量表。由于本文关注个体层面任务冲突, 我们同样做出必要调整。例如, “团队成员有不同的意见”被修改为“我和其他成员有不同的意见”, 同样采用“1 =从不”到“5 = 总是”的Likert量表形式开展评价。该量表的Cronbach'sα值为0.86。

2.2.3 宜人性

我们选取了 Saucier (1994)开发的描述个体性格的 8个形容词来衡量(例如, “有同情心的”)。Saucier (1994)开发这一量表是目前测量个体大五人格较常用的量表, 且在不同文化背景下均表现出较好测量信效度(Choi & Collbert, 2015; Walumbwa& Schaubroeck, 2009)。我们同样采用了“1 = 非常不同意”到“7 = 非常同意”的 Likert量表形式开展评价。该量表的Cronbach'sα值为0.94。此外, 团队宜人性异质性被操作化为每个团队中成员们宜人性特质水平的标准差(Harrison & Katherine, 2007)。

2.2.4 工作绩效

我们选取了Janssen和van Yperen (2004)编制的包含 5个题项的工作绩效量表来衡量(例如, “该员工履行其工作所需的所有职责”)。这一量表是目前在团队研究中, 由团队领导评价团队成员的个人工作绩效时较常用的量表(如 Huang, Iun, Liu, &Gong, 2010; Jassen & van Yperen, 2004), 在以往研究中, 该量表均表现出较高的测量信效度水平。我们采用“1 = 非常不同意”到“7 = 非常同意”的Likert量表形式开展评价。该量表的 Cronbach'sα值为 0.93。ANOVA分析结果表明, 数据有显著的组间差异,F(63, 275) = 2.38,p< 0.001。工作绩效的ICC (1)为0.21, 说明团队成员的工作绩效有21%的方差能够被组间差异所解释, 适宜进行跨水平分析。

2.2.5 控制变量

在本研究的分析过程中, 我们控制了团队成员的性别、受教育程度、婚姻状况和团队任期(按月计算)。以往研究表明, 上述人口统计信息均可能会影响个体的工作绩效(Zhou, Wang, Chen, & Shi,2012)。我们没有将年龄或组织任期作为控制变量,因为它们与团队任期呈现高相关关系(对于年龄,r=0.52,p< 0.001; 对于组织任期,r= 0.58,p<0.001)。在团队层面, 我们控制了团队层面的宜人性特质, 其操作化为每个团队内部成员宜人性特质的均值(Barrick, Stewart, Neubert, & Mount, 1998)。

2.3 数据分析

由于本研究的数据具有嵌套性, 我们使用Mplus 7.4 进行分析(Muthén & Muthén, 2012), 并运用多层路径模型来检验所有假设。具体而言, 我们将个体水平的性别、受教育程度、婚姻状况、团队任期、关系冲突、任务冲突和个体宜人性等变量进行组均值中心化处理, 以获得对跨层交互效应的无偏估计(Enders & Tofighi, 2007)。同时, 为了便于解释我们的研究结果, 我们将团队水平的团队宜人性、团队宜人性异质性等变量进行总均值中心化处理(Zhou et al., 2012)。

3 结果

3.1 验证性因子分析

我们首先开展了验证性因子分析, 来检验研究变量的构念效度。假设的四因子模型(即关系冲突、任务冲突、宜人性特质和工作绩效)检验结果表明,各指标对其潜变量的标准化因子负荷均显著高于0.40, 各指标均较好地反映了各自的潜在变量。四因子模型能够较好地拟合数据：x2= 494.86,df =183, RMSEA = 0.07, SRMR = 0.04, CFI = 0.94, TLI =0.93。我们将假设的四因子模型与多个备择模型进行比较。首先, 我们将时间2测量的变量(即, 关系冲突和任务冲突)合并成一个因子, 获得一个三因子模型。该三因子模型对数据的拟合度显著地比四因子模型差：△x2= 456.78, △df =4,p< 0.001。此外,我们还将所有由团队成员评价的变量(即关系冲突、任务冲突、和个体宜人性特质)合成为一个因子, 获得一个两因子模型。该模型对数据的拟合度也显著地比四因子模型差：△x2= 1624.02, △df =7,p< 0.001。由此, 我们认为, 四因子模型具有良好的收敛性和区分效度。

3.2 假设检验

各变量的均值、标准差以及变量两两之间的相关系数均已在表1中呈现。由表1可见, 个体层面上, 关系冲突与任务冲突显著正相关(r= 0.40,p<0.001), 关系冲突与工作绩效显著负相关(r= −0.27,p< 0.001), 而任务冲突与工作绩效的关系不显著(r=−0.04,p= 0.48)。

本研究通过Mplus 7.4软件来估计理论模型所涉及的非标准化路径系数, 并将结果总结于表 2中。由表2中模型一可见, 关系冲突对工作绩效有显著的削弱作用(γ= −0.34,p= 0.03), 因而, 假设 1得到了数据有力支持, 说明当团队成员感知到自己与其他团队成员之间存在较高水平的关系冲突时,其工作绩效往往较低。与此同时, 数据分析结果表明, 任务冲突对成员的个体工作绩效没有显著影响(γ= 0.19,p= 0.27)。因此, 假设2没有得到数据支持。

如表2中的模型一所示, 团队成员的个体宜人性显著削弱了关系冲突对工作绩效的负面作用(γ=1.23,p< 0.001)。参照 Cohen, Cohen, West和 Aiken(2013)的建议, 我们将团队成员个体宜人性对“关系冲突−工作绩效”关系的调节作用展示在图2中。由图 2可见, 当个体宜人性水平较低时, 关系冲突显著有害于员工的工作绩效表现(γ= −1.34,p<0.001), 而当个体宜人性水平较高时, 关系冲突对员工工作绩效的负面影响被减弱(γ= 0.66,p=0.02)。因此, 本研究提出的假设3也得到了有力支持。

另外, 数据分析结果表明团队成员的个体宜人性特质显著调节了任务冲突对工作绩效的影响(γ=1.15,p< 0.001), 可以发挥和增强任务冲突的潜在积极作用。我们也将个体宜人性对“任务冲突−工作绩效”关系的调节作用展示在图3中。如图3所示,当个体宜人性水平较低时, 任务冲突对工作绩效的影响显著为负(γ= −0.74,p= 0.02), 而当个体宜人性水平较高时, 任务冲突对工作绩效的影响显著为正(γ= 1.12,p< 0.001)。因此, 本研究所提出的假设4得到了数据支持。

表1 研究变量的平均值、标准差、信度和相关系数

表2 任务冲突、关系冲突、个体宜人性与团队宜人性异质性对工作绩效影响的非标准化回归系数

图2 个体宜人性对“关系冲突-工作绩效”关系的调节作用示意图

图3 个体宜人性对“任务冲突-工作绩效”关系的调节作用示意图

本研究的假设5和6提出团队宜人性异质性、个体宜人性和关系/任务冲突对工作绩效具有三重交互作用。如表2中的模型一所示, 在同时纳入关系冲突、个体宜人性、团队宜人性异质性的三重交互, 以及任务冲突、个体宜人性、团队宜人性异质性的三重交互项之后, 包含任务冲突的三重交互项对工作绩效没有显著影响(γ= −0.79,p= 0.41)。而值得注意的是, 由于交互项的多重共线性, 三重交互项对工作绩效的预测能力可能会减弱, 尤其是当回归中包含高度相关的变量时, 高阶交互项的预测作用尤为可能因为标准误被高估而被减弱(Edwards, 2001)。因此, 我们在补充性分析中, 将高度相关的关系冲突和任务冲突区分开, 分别检验涉及关系冲突与任务冲突的两个三重交互项对工作绩效的影响效应(见表2中模型二和模型三)。

表2中模型二结果表明, 团队成员宜人性异质性显著调节了成员个体宜人性对“关系冲突−工作绩效”关系的调节作用(γ= −4.00,p< 0.001), 我们也将这一三重交互效应展示在图4中。由图4可见,在宜人性异质性水平较高的团队中, 关系冲突对工作绩效的影响在个体宜人性低、高的情形中均不显著(当个体宜人性水平较低时,γ= −0.36,p= 0.29;当个体宜人性水平较高时,γ= 0.02,p= 0.96), 关系冲突对工作绩效的影响作用在这两种情形中也不存在显著差异(γ= 0.38,p= 0.38); 而在宜人性异质性水平较低的团队中, 当个体宜人性较低时, 关系冲突对工作绩效的影响显著为负(γ= −2.39,p<0.001), 而当个体宜人性较高时, 关系冲突对工作绩效的负面影响则被显著削弱(γ= 1.36,p= 0.002),此时关系冲突对工作绩效的影响在高、低个体宜人性特质的两种情形下差异显著(γ= 3.74,p< 0.001)。因此, 假设5得到了数据支持。

图 4 关系冲突、个体宜人性、团队宜人性异质性三重交互对工作绩效的影响作用示意图

假设 6认为个体宜人性对“任务冲突−工作绩效”关系的调节作用进一步受到团队宜人性异质性的调节。表2中的模型三显示, 团队宜人性异质性显著调节了个体宜人性对“任务冲突−工作绩效”关系的调节作用(γ= −2.25,p= 0.01)。我们也将任务冲突、个体宜人性、团队宜人性异质性的三重交互作用总结于图5中。由图5可见, 在宜人性异质性水平较高的团队中, 当团队成员个体宜人性水平较低时, 任务冲突对工作绩效的影响不显著(γ=−0.17,p= 0.64), 当团队成员个体宜人性水平较高时, 任务冲突对工作绩效有显著的正向影响(γ=0.79,p= 0.01), 此时任务冲突对工作绩效的影响在高、低水平个体宜人性特质的两种情形下差异为0.96 (p= 0.03); 而在宜人性异质性水平较低的团队中, 当团队成员个体宜人性水平较低时, 任务冲突对工作绩效的影响显著为负(γ= −1.31,p= 0.004),当团队成员个体宜人性水平较高时, 任务冲突对工作绩效的影响则显著为正(γ= 1.55,p< 0.001), 此时任务冲突对工作绩效的影响在高、低水平个体宜人性特质的两种情形下差异为2.86 (p< 0.001)。因此, 本研究所提出的假设6得到了数据支持。1为了确保本研究分析结果的稳健性, 在模型估计时我们还尝试在控制了团队宜人性(成员宜人性水平均值)以及宜人性异质性的基础上, 将团队宜人性和团队宜人性异质性的交互项也纳入模型, 以探讨高(低)水平团队宜人性情况下宜人性异质性的影响。稳健性检验结果表明, 本研究所涉及研究结论与我们在正文中汇报的研究结论均保持一致。

图 5 任务冲突、个体宜人性、团队宜人性异质性三重交互对工作绩效的影响作用示意图

4 讨论

4.1 研究结果与分析

本研究基于个人−团队匹配理论, 探讨了个体层面的宜人性与团队层面的宜人性异质性共同影响个体冲突(即关系冲突和任务冲突)和工作绩效间关系的机制。实证结果表明, 关系冲突对工作绩效有负面影响, 其主要原因是面临关系冲突时的个体会触发威胁意识(陶爱华 等, 2018), 引起敌意和对抗, 拒绝协商合作(Graziano & Eisenberg, 1997), 并将其注意力从工作任务分散到处理人际问题上去,从而导致工作绩效降低(de Dreu, 2006)。另外, 个体宜人性特质对关系冲突和工作绩效间关系具有显著调节作用。当个体具有较高水平宜人性特质时,关系冲突的负面效应得到有效缓解。这印证了我们的假设, 高宜人性个体有亲密交往、联盟的需要和合作的动机(Dijkstra et al., 2005; Wiesenfeld et al.,2001; Beersma & de Dreu, 2002), 有助于削弱关系冲突的消极影响, 促进合作。

与我们的研究假设不同的是, 任务冲突与工作绩效的关系并不显著。事实上, 这一结果支持了以往任务冲突研究所获的“双刃剑”效应结论(如, Somech et al., 2009)。任务冲突一方面有助于团队决策制定(de Wit et al., 2012), 另一方面也会导致认知负荷增加(de Dreu, 2008)。但值得注意的是, 我们发现,当个体的宜人性特质水平较高时, 任务冲突对工作绩效有正向促进作用; 而当个体的宜人性水平较低时, 任务冲突对工作绩效有负向影响。这一结果表明, 个体宜人性特质有助于强化任务冲突的积极影响、削弱其消极影响, 最终促成任务绩效提升。

此外, 个体间冲突、个体宜人性、团队宜人性异质性在预测工作绩效时存在三重交互效应。当团队宜人性异质性水平较低(相对于高)时, 关系/任务冲突与个体宜人性特质的双重交互作用更强。根据个人−团队匹配理论, 团队宜人性异质性可以衡量个人与团队的匹配程度, 低异质性说明个体与团队形成了一致性匹配(Gonzalez-Mulé et al., 2014)。这一情境下, 团队成员们面临冲突时, 更倾向于运用相似的策略和方法来进行应对, 容易形成一致性目标, 使个体与团队成员间的互动关系得到改善(Kristof-Brown et al., 2005; 马金鹏, 蔡地, 徐伟涛,蔡亚华, 2018), 这为高宜人性个体采取沟通、协调互动方式解决问题提供了保障。不仅如此, 一致性匹配所具备的团队环境特征能够进一步满足高水平宜人性特质个体对于亲密交往、寻求联盟、相互合作的需求(Dijkstra et al., 2005; Wiesenfeld et al.,2001; Beersma & de Dreu, 2002); 因此, 高宜人性个体会更加积极地通过合作、包容的互动方式回应各类冲突问题, 从而进一步减弱关系冲突对工作绩效的负向影响, 增强任务冲突对工作的正向影响。而高水平的异质性说明在面临冲突时团队成员中既有人(宜人性水平高)会采取“双赢”的合作策略(Ayub et al., 2017), 也有人(宜人性水平低)会采取“我赢别人输”的专横策略(Moberg, 2001), 成员们目标、需求、行为偏好均不一致, 无法充分配合, 从而无法有效管理冲突, 影响工作绩效。这种情况下,对于具有高宜人性的个体而言, 他们没法通过促进交流和合作来减轻人际关系的消极作用、发挥任务冲突的积极作用; 从而, 个体宜人性特质的调节作用被显著削弱。

4.2 理论意义

本研究具有几方面理论贡献。首先, 本研究在以往研究主要采用单一层面视角的基础上, 基于个人−团队匹配理论, 关注冲突管理中的个体特征与团队特征间交互效应对冲突结果的影响。我们发现,个体层面宜人性与团队层面宜人性异质性具有交互效应, 共同调节关系/任务冲突与工作绩效间关系。这充分说明在探讨团队冲突时, 必须考虑个体−团队间存在的交互效应。同时, 本研究也是对Jehn等关于团队冲突感知不对称性的研究(Jehn, de Wit,Barreto, & Rink, 2015)的有效延伸, 进一步丰富了我们对于团队中个体如何有效管理与其他成员间冲突的理解。

其次, 本研究通过考察个体宜人性特质和团队宜人性异质性如何影响关系/任务冲突与工作绩效之间的关系, 更加全面地展现了人格特质(尤其是宜人性)在冲突管理中所扮演的重要角色。本研究发现, 个体的宜人性是一个重要的权变因素, 它是任务冲突和关系冲突与工作绩效间关系的重要边界条件。此外, 宜人性在团队层面所表现出来的异质性也是一个值得关注的情境因素, 反映个人与团队间的特质匹配程度。我们发现, 当团队宜人性异质性水平较低时, 个体宜人性特质的调节作用更为显著。因此, 本研究显著拓展了人格特质在个体冲突管理中的解释效力和影响机制。

第三, 通过同时考察关系冲突和任务冲突, 本研究揭示了宜人性人格特质在应对不同类型冲突过程中所呈现的差异作用。我们发现, 高水平宜人性可以消减关系冲突对工作绩效的负面影响; 同时,它有助于加强任务冲突对工作绩效的积极作用。尤其是当团队宜人性异质性水平较低时, 个体宜人性的调节作用更加显著。这些结果有助于人们更加全面地理解不同类型冲突管理的个体和情境特质边界。

4.3 实践意义

从管理实践角度来说, 本研究能够为企业管理者们提出有关如何有效应对团队内存在的各类冲突的策略指导。首先, 在建立新的工作团队或为现有的团队选择新成员时, 团队成员的性格构成值得引起关注。总体而言, 选择合群度较高(具有高水平宜人性)的成员, 对团队应对复杂任务、管理内部冲突是有益的。此外, 对于现在正经历内部冲突的团队来说, 团队领导者应当尽量发挥宜人性人格特质的积极影响。例如, 团队领导者可以尝试改变团队整体的宜人性特质配置, 通过激发成员的宜人性特质, 或调配高宜人性成员, 缓解任务冲突和关系冲突的不利影响, 并且促进任务冲突产出积极作用。此外, 领导者应当重视个体与团队间匹配问题, 以形成更强的团队凝聚力, 合理应对各类冲突问题。

4.4 局限性与未来研究展望

本研究存在几方面局限性。首先, 虽然本研究采用了多来源、时间滞后设计收集数据, 这有助于减少共同方法偏差, 加强变量间因果关系的解释效力; 但我们建议未来研究采用更加精准的实验方法,来验证本研究的相关结论。其次, 在本研究中, 我们关注了任务冲突和关系冲突。然而, 冲突研究文献中还包括地位冲突、过程冲突等不同类型。因此,我们建议未来研究可以超越经典的任务和关系冲突分类, 考察人格特质在其他个体冲突与工作绩效间关系中所扮演的角色。第三, 本研究主要关注了团队中成员个体宜人性特质和团队宜人性异质性对于“冲突−绩效”关系的调节作用。未来研究可以在本研究的基础之上, 进一步探讨其他人格特质水平及其异质性, 以及各类人格特质在团队层面上的均值与异质性的交互作用等对于团队过程和团队绩效的影响。最后, 受研究资源限制, 本研究采用了方便抽样方法来收集数据, 选取了客户服务团队作为研究样本。因此, 本研究所得出的研究结论是否能够概化到其他类型团队中去, 还有待未来研究做进一步验证。

5 结论

研究结果表明, 关系冲突对工作绩效具有显著的负向影响, 但任务冲突对工作绩效的影响不显著。个体宜人性对关系/任务冲突与工作绩效间关系具有显著调节作用。当个体的宜人性特质水平较低时, 关系冲突和任务冲突均对工作绩效具有负面影响; 而当个体宜人性特质水平较高时, 关系冲突的负面作用被削弱, 任务冲突有助于促进工作绩效,其积极作用得到凸显。此外, 个体冲突、个体宜人性、团队宜人性异质性对工作绩效具有三重交互效应。具体而言, 当团队宜人性异质性水平较低时,个体宜人性对关系/任务冲突与工作绩效间关系的调节作用更加显著。