关于解决企业存货呆滞问题的几点思考

□ 文| 王 顺 董天阁

对呆滞存货的管理是存货管理中的重要方向，如果管理不善则面临资金成本、时间成本的压力。所以，企业在解决呆滞存货方面不仅要关注存货周转天数长短的问题，还要关注存货成本中呆滞物料所占的比重；因为存货周转天数更多地是假设存货都处于正常循环的良好状态，实际上呆滞存货也包括在其中，是“被平均了”，因此有必要对呆滞物料进一步分类，并结合存货周转比率和库龄分析等指标，重新界定呆滞存货类别和呆滞时间起点，找到呆滞物料的产生原因和后期的消化途径，为企业的存货管理提供新思路。

呆滞存货的概念

1.呆滞存货产生的来源。企业在生产经营过程中，存货如造成大量积压，一般要认定为呆滞存货。呆滞存货有两个来源：一种情形是购进的原材料，随着生产工艺的改进，或最终产品的升级换代，原材料已不可再行投入生产造成呆滞；还有一种情形是生产的最终产品，因市场变化，或是季节原因造成滞销，而产生的呆滞。在生产车间的在制产品则是这种两情形的衍生呆滞物料。

2.呆滞存货类别的确认。在会计学上，存货是一个宽泛的概念，是一个统称，具体包括：原材料、生产成本、库存商品等，可以说是贯穿于生产的各个环节。所以说到存货呆滞，也要分清是哪一类存货的呆滞，在每一大类存货中还要细分具体的物料呆滞，而不能“大一统”地计算整个呆滞存货的金额，注意细分为各明细类别的呆滞的成本。如原材料中的钢材、焦炭；生产成本中的半成品、在制品；完工入库的产成品等类别，并确认各自的呆滞库存金额。在类别划分时，要注意不良品不能在呆滞的范围。呆滞与不良品是不同的性质，应严格区分开来：虽然两者都造成料工费的损失，难以得到足够补偿；都造成库存成本时间上和资金上的占用。但两者类别的不同有其各自性质上的原因——不良区是生产过程中的工废、料废，其成本损失有相应的责任人给予补偿（计件工或供应商）；而呆滞本身是良品，是因为外界的环境因素变化，而被市场所淘汰的产品，以及为主机产品所配套的生产阶段因时间差而处于在制的各工序上的物料。所以对不良品要及时确认，与呆滞品区分开来。另外，标准件不建议归于呆滞物料之中。这是由标准件自身的性质决定的。由于标准件的通用性、低廉性等特点，适合大批量采购，不需要担心标准件存放时间长而成为呆滞物料。

3.呆滞存货时间点的确认。在实务工作中，以多少天为呆滞存货的计算起点是会计人员的一大困惑。有的企业按60天为界，有的企业以90天为界，并按库龄分析来划分呆滞存货的成本价值。其实，无论60天还是90天为界，都属于企业的经验判断，感觉60天就比较长了就定在了60天，造成判断时随意性比较大。对时间点的确认，可以根据企业的实际情况并以一定的理论作支撑，来作进一步的分析判断，具体来说，分两步走。（1）首先计算企业的存货周转天数。由于呆滞类别按原料、终端产品分类，在计算存货周转天数时要注意与之相对应；即再从存货周转天数细化为原材料周转天数、产成品周转天数；用公式体现就是由：

（口径为月度，下同）①在月度口径下，按30/周转次数可计算出周转天数。

变更为：

那么，理论上，呆滞的定义时间起点就应该大于或等于存货各类别的周转天数。②具体的绩效方案可根据企业的情况制订，这里只作一些建议参考。

为了真实反映正常存货的正常状态下的周转次数，可以将对应的存货类别在结构上，将余额中的呆滞物料剔除，则公式变更为：

通过以上两种数字的对比，从中得出呆滞存货对库存的影响。

（2）考察存货呆滞的递进关系。存货在生产运转中会存在先后的过程，所以，通过公式计算的周转天数是一个平均数，有些存货的周转可能会落后于平均天数，再考虑到生产过程中需要做一些辅助性工装准备，也要耗用一定的时间，这也意味着正常生产状态下，某些存货的周转天数也有可能会大于平均周转天数；因此，呆滞存货的时间点一定要比理论上计算出的周转天数再作延后。理论上可作下列推算分析得出：假设正常周转天数是20天，原认定天数是60天，通过库龄分析列出第二个月和第三个月存货库存额的大小；如果比重相差不大，则可以认定第二个月产生的物料一定会导致第三个月的呆滞物料的形成，就可以推断出呆滞日期应从第二个月开始，而不能从第三个月开始。以此类推定义90天的情形。需要注意的是，这种计算分析需要连续几个月的数据支撑来判断。

呆滞产生的因素与原因分析

呆滞产生的因素

根据企业的产供销流程，可以发现造成呆滞的因素有以下几种：销售订单的改变；产品的升级换代；生产计划变更；采购订单的更迭；工艺改进等。通过对这些因素的分析，可知销售订单的变化是产生呆滞的根本原因。因为大部分企业是依据以销定产的大原则；所以，销售订单的变化直接会干扰生产的变化，进而产生库存一系列的增减变化。

存货呆滞产生的原因

造成呆滞的原因有许多种，企业要根据重要性原则，找出主要原因，并分析解决办法。以销售订单为例，通过销售订单突然降低，来向客户询问原因，将客户反馈的减少订单的原因汇总整理，列出常见的原因，比如：退货规则太过苛刻；竞争对方大幅降价；国家政策调整而造成的订单下滑；市场对产品的升级换代等；这就从订单因素找出形成呆滞的原因。通过这些原因的分析，再去寻求相应的解决方案。

存货呆滞解决的途径

确定责任部门，分解责任

根据责权利相结合的原则，一定的权力对应一定的责任，错误与责任相关。工人与供应商要承担相应的工废与料废责任外，造成存货呆滞的部门也要承担呆滞责任。虽然呆滞的原因错综复杂，仍有必要根据重要性原则，层层分析，找出最关键的责任部分，会更有利于分清责任。原则上，某个物料的呆滞应该有一个责任部门来对应。通过对呆滞的源头的探究，我们发现，根源在于销售。特别是销售订单的变化，直接造成一系列的连锁反应。但是要注意不能把责任简单都归结于销售部门，因为收入也是由销售来实现的。销售部门所实现的收入肯定要大于呆滞产生的成本。所以，从某种程度上来说，减少呆滞也是全员共同努力的方向。需要注意的是，确定责任部门，并不是对该部门问责、考核。而是说该种呆滞是由该部门牵头，负责对呆滞的原因进行分析，上报，将原因再细分到具体部门。

将呆滞治理成效与绩效考核挂钩

通过制订绩效考核方案（根据明晰责任部门，对责任部门进行考核），以体现责权利相结合。加强相关人员责任感，调动责任部门的主观能动性。在绩效考核方案中，应有相应的参考指标（建议）：

1.用标薪的10%作为绩效考核基数，按存货周转天数的高低进行考核；在考核中，根据呆滞存货产生的因素，列出动因并排序。然后在零基预算方法下，核算出一个基期数据为参照数，用实际期数据与该基期数据相比较，分析填列各因素的权重，在连续运行几个月后，可作适当调整。在数据稳定后，通过高低趋势分析呆滞的相关数据，然后与基数数据作比较。比如计算出存货周转天数后（基期），再根据实际周转天数每缩短一天，按一定比例的标薪作为奖励额。这种考核针是针对于人的因素的考核。

2.确定呆滞目标基数值，然后按0.5%/月给予激励。在这种考核中，倾向于事后考核。即在呆滞存货产生后，所作的消化与改进措施等积极行为，并对这种行为所给予的激励。比如外购件在产生呆滞后与与供应商沟通作退货处理，双方协商承担一定的比例损失。这种损失与按废品处理的差额形成节约。按这种节约值给以奖励。其它数据的来源可以以此类推。这种考核是针对于物的因素的考核。

结束语

市场是竞争激烈而且残酷的，不适应市场，市场就会反馈回来造成呆滞存货，所以，产品一方面要适应市场，顺应潮流，作不断的改进；另一方面产品的升级换带又必然产生呆滞存货的风险，所以，作为企业管理者就要把握这两方面的平衡。

在企业经营中，呆滞并不能完全消灭，作为生产车间庞大的生产量和采购量没有呆滞存货是不现实的。管理层也要认可生产过程中产生的一定的冗余量，这是不可避免的，是不可能完全消灭它的。管理者更重要的在对存货管理的过程中，把呆滞存货尽可能地控制在一定限度内，让呆滞变得可控、可见，这才是存货管理的要义。