地铁施工成本管理探究

李晋

（中交二公局第三工程有限公司，西安710016）

1 引言

据统计，截至2020年全国已经有37个城市开展地铁建设，地铁拉近了城市的距离，给人们带来了巨大的便利[1]。与地铁市场的蓬勃发展对应的是地铁施工企业之间的竞争日趋激烈，如何在地铁项目的质量、安全要求日益提高的环境下，有效地控制成本并获得较好的经营效果是很多施工企业所面临的问题。本文结合在佛山轨道交通二号线一期工程项目，探讨地铁施工成本的管理。

2 项目概况

佛山轨道交通二号线一期工程呈东西走向，起点为佛山南庄，终点为广州南站，该线路连接佛山中心城区与区域铁路客运枢纽广州南站，形成了佛山第二条城际通道。线路总长32.4km，地下段25.3km，高架段6.4km，过渡段0.7km，主要包括17座车站（地下站14座，高架站3座）、16个区间和一场一段一中心、两个主变，中交二公局第三工程有限公司负责其中的“两站三区间”土建工程的建设。

3 项目成本管理要点

3.1 做好成本预算工作

为控制地铁项目的投资，越来越多的项目选用初步设计概算招标，并采用“总价包干”的合同模式。由于初步设计与施工图设计之间存在差异，就更加考验施工单位的施工经验与成本管理水平。编制标后预算能使项目管理者有效地预测项目成本情况，掌握项目主要的盈利点和亏损点，便于在后期项目决策过程中“扬长避短”，采取有效的成本控制措施。

通过成本预算分析得知，我标段区间的地质、场地情况较好，有利于保障后期盾构施工的进度；车站出入口受交通条件的影响，交通导改次数最多达到5次，延长了项目总体工期，是项目主要的亏损项。

3.2 重视施工策划工作

由于本项目采用初步设计概算招标，随着勘察资料的逐步完善，地质条件、管线状况的变化都会影响设计方案的调整，这就要求施工单位要将管理重心前移，参与到施工图设计过程中去。施工单位要根据工程实际条件和合同情况，在满足设计安全的前提下，与设计单位协商采用对项目成本管控最有利的设计。从源头上优化才是最有效的成本管控手段。

设计方案稳定后，要根据现场的施工条件选择合理的施工方案。需要考虑的因素包括工期要求，交通疏解，管线迁移，施工场地的布置，材料、渣土的运输路线等。如原设计方案我标段盾构机在车站始发往西向明挖段掘进，施工完成后从明挖区间吊出转场，在车站另一端二次始发。此方案对车站的工期压力极大，也给了车站内盾构渣土坑及运土路线的设置增加了难度。经过策划研究，最终调整了明挖区间施工计划，优先完成明挖区间的施工，并将盾构始发方案变更为从明挖段内始发，不但舒缓了车站的工期压力也给盾构施工带来了更加充裕的场地条件，大大降低了成本。

3.3 构建完善的成本管理体系

项目部要建立成本管理办法和责任制度，明确各部门、各岗位在成本管理各个环节中的职责。成本管理办法包括不限于责任成本管理办法、计量结算管理办法、劳务用工管理办法、工程款支付管理办法、经济活动分析管理办法等。项目部要建立以项目经理为组长的成本管理领导小组，通过成本预算和成本计划，将责任成本划分到每个部门和责任人，做到人人有责，同时将成本管理纳入员工的绩效考核，使每个员工自觉控制成本。

3.4 落实施工过程中的成本管理

3.4.1 加快施工进度

由于施工成本中的机械租赁、项目管理费等内容均与施工工期有关，所以加快施工进度，是降低项目成本的重要措施。但是由于地铁施工的复杂性，容易受到外界因素的影响，如我标段遇到过因业主临电变压器安装进度滞后，管线迁改、交通疏导不及时，临时增加建筑物保护措施等因素造成的工期延误。对于因业主原因造成的进度滞后要保留好相关证明材料便于后期索赔；对于非业主原因造成的延误，要加大协调力度，提前做好相关调查，提前采取必要的措施，避免经济损失。

3.4.2 保证施工质量

工程质量是企业的命脉，也是取得经济效益的前提。项目要建立有效的质量控制体系，确保工程质量，避免因工程缺陷造成返工，导致成本的浪费。我标段车站的地下水系发达，因部分人员的疏忽大意，局部车站防水卷材焊接不到位，底板降水井封堵后在水压力的作用下局部发生滴水现象，造成项目花费额外成本进行堵漏。

3.4.3 守好安全底线

安全生产理念已经成为全国人民的基本共识，只有将安全理念贯穿生产全过程才能保证项目的经济效益。地铁工程中要特别注意吊装施工、基坑开挖、高大模板安装、建筑物保护、施工监测等工作，严格执行方案审批与交底制度，杜绝安全事故的发生，保障工程顺利进行。

3.4.4 严格管理协作单位

为避免合同风险，项目部要严格执行协作单位的准入制度，进场前要对协作单位的工程资质、施工人员、设备、施工经历以及信誉情况，做全面的调查；杜绝信誉不良的企业和负责人进场。施工过程中要动态地对协作单位进行履约评价，评价内容应包括合同履约情况、进度、工程质量管理、安全管理、民工工资支付与项目部配合情况等内容，通过企业统一的平台建立“合格分包商数据库”为后续工程施工协作单位选用提供参考。

3.4.5 精细化材料管理

材料作为工程建设成本中最大的组成部分，精细化材料管理对项目的成本管控至关重要。地铁工程对钢筋、混凝土、管片等需求巨大，除了采用传统的市场询价手段外，可以通过公司平台或者联合本“线路”其他项目部整体对钢筋、混凝土以及盾构机等大型设备整体进行集中招标采购，通过以量换价的方式降低采购单价。物资管理人员要熟悉掌握材料市场的波动趋势，有条件的情况下适当囤积需求量大、有涨价风险的材料。

材料进场后要建立完善的材料领用、保管和盘点制度，每月坚持对材料使用情况进行分析，将材料实际消耗量与设计消耗量进行对比，如果超过了正常的损耗，则要重点分析超耗原因，采取有针对性的措施避免继续浪费。

3.4.6 提高设备的利用率

施工单位需要制定完善的设备管理制度，严格落实设备使用记录和单机核算，对于运转情况差的设备进行清退，对造成设备浪费的个人进行处罚。例如，地铁项目对吊装设备使用的需求巨大，车站的施工尽量配置龙门吊，吊卸钢筋尽量常备1台汽车吊，对于小型材料的场内装卸和倒运应尽量使用叉车；对于需要使用大型设备的工程尽量安排在同一期施工，同一场地范围内的作业尽可能安排1台设备一次完成，提高设备的使用率。

3.4.7 及时做好成本归集

对于发生的工程费用要及时完成结算，按时对已发生的劳务、材料、设备费用进行汇总核算，才能在第一时间了解项目经营情况，通过对比施工进度和成本计划，总结成本管控情况，并及时地对异常情况做出反应，采取措施及时纠偏。

4 结语

综上所述，成本管理贯穿项目施工全过程，是企业生存乃至发展壮大的前提，施工项目管理人员要建立成本管控体系，运用有效的管理手段，从而达到成本的有效控制，提高地铁工程的经济效益。