探索建筑施工企业降本增效新路径

王佳妮

（中国建筑第四工程局有限公司福州分公司，福建 福州 350009）

建筑施工企业作为我国经济的支柱企业，企业利润水平和国家经济发展息息相关。而工程项目又是施工企业创效的基本单元，项目成本管理的好坏，直接影响着企业的效益，关系着企业的生存和发展。我国步入经济新常态后，建筑企业面临的竞争越来越激烈，施工价格越来越低，费用补偿越来越难，结算周期越来越长，市场上人材机价格不断上涨，综上各种因素，企业的利润空间越来越小，压力陡增，风险凸显，故降本增效成为需要迫切解决的问题。

1 建筑施工企业降本增效的问题

目前，建筑企业存在缺乏成本管理意识的问题。由于意识的缺失，造成成本管理得不到重视，施工作业脱离，各部门之间缺乏配合协调，由于缺乏沟通造成各部门之间互相推诿，影响成本管理效果。虽然企业有设定项目目标责任机制，分解到各个部门成本管理控制目标较为宽泛模糊，容易造成企业施工期间出现浪费问题，增加施工成本[1]。企业与项目商务部门编制成本管理目标时，未得与其他部门共同商讨，商务数据收集不完全，造成成本目标脱离实际情况，得不到良好的约束作用。目前很多企业根据合同以港式清单或定额的形式编制成本预算，并进行成本分析，但施工周期长，预测成本变化存在困难，缺乏动态的数据分析，造成定额目标宽泛，企业成本管理粗糙。在内部控制上，存在较大随意性，设备和零星材料采购缺乏规范性，且受到设计变更、施工进度等影响，容易出现材料冗余、设备到期以及材料过期等问题，造成成本浪费，威胁企业利润水平。

随着网络技术的快速发展，企业成本管理可获得先进的技术手段支持，成本管理拥有了高效的管理工具[2]。建筑企业通过引进先进的技术和系统，如财务一体化系统、全面预算系统建筑信息模型BIM 等，辅助成本管理，可有效提高成本管理效率，让成本管理透明化。近年来建筑企业认识到成本管理对企业发展的重要性，开始通过内部控制优化成本管理效果，开始重视基层员工成本控制意识，积极建设成本控制的企业文化，为企业降本增效建立了良好的环境。因此，企业还需要在管理措施上融入成本控制，探索降本增效新路径，提高成本控制效果，进一步提高企业的利润水平。

2 建筑施工企业降本增效的新路径

2.1 关注外部环境促进行业合作

施工企业运行期间，会和外部环境产生密切关联，企业成本管理受到市场经济环境的影响，施工企业和行业内其他企业之间存在互相制约和影响的关系。因此企业的成本管理也不能忽视市场环境的影响，应当密切观察市场环境的动向，主动预防成本风险，从而达到理想的成本控制效果。在行业竞争中影响成本的主要因素在于恶性竞争，企业之间出现哄抬价格的问题，将造成企业建设成本提高，消耗资源增加，最终造成两败俱伤的结局。对于建筑行业而言，企业施工水平和经营规模基本相同，建筑行业内部竞争激烈。企业想要在激烈竞争中快速占据优势地位，需要关注同行业竞争，严格控制影响企业成本的因素，降低成本波动幅度[3]。首先在招投标环节上，作为竞争最为激烈的环节，企业要正确应对竞争，避免过度压缩成本，造成后续施工困难。企业要合理分析项目价值以及盈利水平，经过科学的成本核算后，从自身实力出发，制定竞标金额下限，保持成本和利润的平衡，才能获得更高的经济利益。企业需要积极利用行业内的良性竞争，互相监管督促，主动建构行业自律的环境。施工企业需要积极参与行业技术交流，促进施工技术共享，向其他同行学习施工经验和技术，从而提高自身施工水平，对降本增效具有正面影响。

2.2 和甲方积极沟通以实现开源节流

企业在施工期间需要和甲方积极沟通，针对项目的重难点、风险点、赢利点、亏损点，提前策划并制定有效的解决措施，规避成本风险。首先在图纸会审上，还需要结合合同计价规则，把设计和计价不统一的地方提出，邀请甲方设计人员、工程师等相关人员协商，共同解决。且编制施工方案需要商务部门参与编制，充分考虑后续结算工作的便利性。其次开工后及时编制业主结算策划，在施工过程中充分收集相关材料，并编制结算资料备忘录，按照施工阶段及时和业主充分沟通，尽快确认。到施工后期，整理资料将签证和联系单等计入总结，进行最后的竣工核算。跟随施工同期进行核算，便于及时发现脱离成本控制的部分，和甲方积极沟通，保证成本支出有据可循，达到开源节流、降本增效的目标。

2.3 加强材料控制预防材料浪费

材料成本在成本支出中占据很大比例，企业可以通过编制项目销控表约束控制材料采购，以保证材料质量为原则，在采购数量和周期上严格控制，如水泥、钢筋等重要材料，需要严格检查材料合格证明和生产资质，经过质量审核后优先选择性价比高的供应商，并通过分析市场变化趋势设置采购周期，避免过度采购增加材料成本。施工设备费用高，要根据设备使用频率判断租赁和采购方案，多项目同时施工时，要做好协调，保证设备有序调用，避免提前到现场待用，影响设备的利用率。比如混凝土材料管理，商务部门可以以周为单位和施工员核对材料用量。施工员提前汇报领料量，商务部门经过核对后双方签字确定材料计划用量，上报给材料部门进行采购。施工后若实际用量与预算指标出现较大出入，需要通过对比预算量以及实际用量分析原因，及时发现材料浪费，并提醒责任施工员后续工作中进行控制。每月可通过结算上周施工材料余量，在下月采购计划中进行删减，从而降低采购成本。

2.4 优化内部管理降低施工成本

企业需要建立总承包管控小组，确定各部门管理职责，并将成本控制任务分配到各个部门中，建立联动机制。签订项目合同后，项目部和分公司共同核算成本，首要任务签订成本管理目标责任书，并根据各部门情况与项目每一位同事签订个人管理目标责任状。其次施工过程中要做好分包管理工作，如在招投标环节中，商务部与生产技术部共同明确进度、施工内容以及分包数量，并把具体要求编制到招标文件中，优先合作具有丰富经验的分包商，在施工期间重视技术培训，避免影响施工质量。另外商务部提前掌握市场成本，包括人机单价等信息，形成分包控制价，和生产部明确分包工作，保证施工范围清晰，便于后续分包管理。和分包商做好合同交底，明确分包工程的内容以及人员安排，杜绝分包商故意多开工乱开工，为保证施工班组具备成本控制意识，要分配成本控制目标，将成本管理责任分配下去，督促施工班组作业期间遵守成本控制规范。施工过程中商务部做好分包结算扣款台账，月结算需要到现场核查项目进度，以合同为依据，并做好视频录像记录工作，以便进行结算或扣款，预防分包商扯皮。商务部门需要对施工过程全程管理，支出事项均需要事前告知，派工当天安排人员到现场监督，并对派工申请一一查看并做好点工台账，以便根据点工台账审核点工单。采取谁开点工谁负责制度，保证职责明确，点工单做到每周一清，避免大量积压无据可查。

3 结语

综上所述，建筑施工企业在成本管理上仍然存在管理粗泛、缺乏成本控制意识和成本核算不科学等问题，企业要达到降本增效的目标，就必须要加强改革力度，细化成本控制。商务部门需积极利用大数据技术优化成本核算，制定准确科学的成本目标。同时，企业要密切关注市场环境规避成本风险，关注行业竞争控制成本的影响因素，动员内部组织优化内部控制。从而实现全面成本控制，降低企业成本，创造更高的经济效益。