以全成本为重点的医院财务精细化管理

■尤步群

（临沂市人民医院博爱眼科医院）

全成本管控作为现代财务系统经济活动成本控制的重要途径，相较于传统成本核算的形式，转变了原有的以资金分配为主的成本控制模式，将成本管控工作与单位长效发展目标统一起来，站在统筹全局的角度对企业经营活动、业务工作全过程产生的财务信息进行分析，并以此作为成本配置的重要依据，实现了对成本的全面控制。现阶段，医疗单位的全成本控制内容主要分为：科室、项目与病种成本几方面。

1 当前阶段医院全成本财务管理实践工作中面临的限制问题

1.1 对全成本管控的理念认识不深刻

目前，人们对医疗服务产业的差异化诉求推进了我国医疗体系改革的不断深入，医院的管理与服务机制也发生了转变。在建立现代医疗财务体系的过程中，医院应找准自身的市场定位，加强经营活动全成本管控才能在复杂的竞争环境中占据优势地位。然而受传统财务管理的影响，部分医疗单位对财务体系的改革不重视，全成本管理模式的推行受到重重阻碍，尤其是在管理工作开展上过于传统，在一定程度上将成本控制作用忽略，最终引起了医疗成本资源的严重浪费。与此同时部分医疗单位更重视整体运营效益，在长效战略规划制定与落实方面缺乏有效的监管，对于医院成本控制目标与任务的划分不明确，各部门之间没有形成有效的联动，财务信息不对称，进一步提升了医疗单位财务管理体系的风险隐患，全成本控制的科学化、精细化程度不高。

1.2 财务信息化体系建设进程滞后

为健全我国现有的医疗保障体系，满足城乡居民医疗需求，医院内部的科室设置更细化，数量也随之增加。这种情况使得医院的财务信息处理量大幅度增加，与之相对应的医疗信息管理信息系统在建设方面却投入不足，缺乏人力、物力支持，硬件设施陈旧、软件升级速率慢以及维修养护不足等方面的问题，降低了信息平台的利用效率。也正是由于管理工作开展的不完善，很多医院在信息档案管理上并没有得到严格性约束，在信息管理与开发方面水平不高。除此之外，现阶段医疗单位财务管理队伍的水平参差不齐，部分单位的财务管理部门缺乏专业人才支持，信息化建设进程相对缓慢；一些财务人员缺乏信息素养，对信息系统的操作不熟练等，造成信息化财务体系建设基础薄弱，使得全成本管理缺乏有效的技术、人才支持，难以实现精细化管控的目标。

1.3 医疗资源配置不合理

现阶段，在医疗单位财务管理实际工作过程中对财务预算工作不重视，重视价值创造、忽视项目成本的支持，使得成本规划与财务决策缺乏专业、可靠的指导，医疗资源的配置结构失衡。此外，很多医院没有做好成本管理技术的引进工作，导致管理体制和收益无法达到正比状态，更没有将具体成本变换原因展示出来，资源规划与实际利用情况缺乏有效监管。由于资源分配不均衡，各科室在开展实际工作时受到制约，对成本的利用不合理，容易引发资源浪费、滥用等问题。

2 以全成本管控为核心提升医疗成本配置精细化水平的有效对策

2.1 健全全成本财务管控体系，规范成本预算工作

现代财务管理理念中强调全面预算机制的建设，作为全成本财务管控体系的建立基础，对预算规划的合理编制与有效执行是实现对财务成本动态管控的基础，可以通过预算管理、成本控制与绩效考核连接的闭环控制，提升医疗资源的配置效率。各职能科室之间要建立信息互通、数据互换，成本核算主体及目标明确，核算口径及方法一致的机制。如在预算规划的指导下，通过集中采购医疗材料与设备降低成本，财务管理部门应依照预算指标、实际发生费用、发票等信息，在全面分析预算执行情况的基础上对预算指标落实情况进行调查，并将其与绩效考核指标有效衔接起来，建立起沟通高效、信息共同、协同工作的预算管理机制。分析预算成本控制偏差，既而重新核定绩效考核成本管控系数，促进绩效考核合理化分配资源，让全成本精细化管理创造价值最大化。通过阶段性的成本分析报告，为下一阶段财务决策提供可靠的参考，为全成本管控目标的落实奠定基础。

2.2 加强现代财务信息管理系统的建设投入，实现财务信息共享

全成本财务管控机制的运行与推广离不开现代信息技术的支持，为有效提升信息平台财务数据处理的标准化水平，应对财务信息系统进行及时维护、升级，加强信息化财务系统的建设投入。医院在前期信息化建设中难免有“信息孤岛”的存在，使系统之间数据不能共享，信息不能互通。现阶段医疗单位面向社会提供医疗服务，患者群体的构成与具体的需求不同，因此医疗单位业务、财务管理产生的数据规模较大、信息性质较为复杂，需要结合医疗单位管理与服务的实际需求，设置信息平台的功能，通过集成化、自动化管理对各项财务报表进行系统分析，打破财务信息孤岛对成本控制的限制。与此同时，应定期对软件系统进行升级，如可以在医院内部安装物流spd系统，实现100米范围内的精细化物流管理，低值耗材的利用从原有的 “以领代销”转变为 “实耗实销”；而对于能够收取费用的卫生耗材，在登记入库时实行院内统一规范编码，出库时扫码方式实现收费信息和耗材管理数据对接、收入和支出匹配，确保材料损耗与收费管理的有效对应，在提升了全成本控制质效的同时，降低物资积压带来的无形损耗。通过spd系统平台对医院物流的成本进行控制，实现全过程管理的目标。

2.3 调整全成本财务绩效考核模式，提高医疗服务整体水平

绩效考核是全成本财务改革实行的保障机制，新发展时期为转变财务管理人员、医疗工作者的全成本控制思想，调动医疗工作者参与成本控制的积极性，一方面应设置考核更全面、具有针对性的评价指标，合理将绩效考核评价与奖惩机制对接起来。如在对科室进行绩效考核时可以将设备损耗、投入产出比例、使用年限等纳入财务考核机制中，对下一阶段设备引进情况提供参考，从科室单元就进行成本考核并兑现考核结果，使医院全成本精细化管理进入良性发展；另一方面应转变原有的服务理念与管理思想。如医院可以从财务情况、客户需求、业务流程与培训管理四个维度出发，对工作任务的完成情况进行评估，对后勤成本进行控制，实现业务管理与医疗服务的综合升级。此外，在收费服务方面，在我国大信息化时代QQ支付、支付宝支付、银行卡支付、现金支付等多种支付方式并存情况下，医院应加快综合支付系统的建设，加强对先进流量的管理，提供更便捷、高效的医疗服务。

2.4 优化全成本核算管理机制，提升核算准确性

成本核算是医疗成本控制的核心内容，为有效规范医疗单位全成本核算流程，一方面医疗单位应结合财务体系运行特点与成本控制需求，优化成本核算管理机制，对医院的整体运营环境、经营项目、财务情况与业务发展方向等进行全面调查与分析，并在此基础上加强监督、保障机制的建设，对医院的现金流量、费用支出、材料与设备出入库等进行重点监督，提升财务风险的综合防范能力；另一方面应注重财务数据收集的全面性与准确性，财务数据作为影响成本核算的重要因素是决定成本管控精细化水平的关键内容。医院应该对支出进行细化，通过这种方式使核算信息的准确性得到保障，与此同时还要结合实际情况选择适当的核算模式，最大限度的消除财务数据与核算数据间的误差，提升核算的准确性与专业性。同时应将核算工作责任落实到个人，让职工队伍保持端正的责任意识，做好核算工作，降低人为失误的可能性，全面提升成本核算工作的整体质效。

结 语

医院作为医疗保障机制的重要构成，新发展形势下人们医疗需求的多元化发展与医疗市场的复杂竞争环境，对医疗单位内部的财务控制提出了更高的要求，以全成本的科学、精确控制为重点，优化财务管控机制成为医院应对复杂财务风险、提升医疗服务整体水平、推进经济效益与社会效益协调发展的重要保障。为此，医院应围绕全成本管理模式，通过逐步完善财务信息管理平台、实行闭环管理、科学规划财务考核指标等形式，为医院建立现代财务内控机制夯实基础。