两调整两转变一健全 企业去“总部机关化”

□ 毛昌锋 张丽芬

为深入贯彻落实习近平总书记关于中央企业“总部机关化”问题的重要指示精神和上级工作要求，中交第四公路工程局有限公司根据改革发展需要和工作实际，聚集“两调整、两转变、一健全”（调整优化总部职能、调整优化总部机构；转变工作方式、转变工作作风；健全长效机制），提高总部服务基层意识，提升总部运行效率和服务能力，充分发挥总部的服务、指导、监督、引领职能，加快推动总部体制机制改革，进一步整治形式主义、官僚主义，实现企业去“总部机关化”，以加快构建企业高质量发展新格局，提升企业核心竞争力。

一、调整优化总部职能，提高运营效率

1.调整机构及人员编制，优化明确总部职能定位

为适应内外部发展变化，企业通过调整总部职能部门及其人员编制和内设机构，构建科学合理的组织机构和人员编制管理体系，进而优化明确总部职能定位。总部职能定位为：战略引领中心、决策中心、资源配置中心、控制中心、协调中心、创新驱动中心、风险管控中心，发挥顶层设计作用。

2.简化业务流程，健全优化总部控制体系

为有效解决业务审批流程复杂、工作效率不高等问题，本着“为基层减负”的目的，按照“风险可控、流程繁琐、多头审批的事项精简合并、简化清理；事关重大、风险集聚、问题多发的业务，按照“提级管理、重心向下、关口前移”的原则对总部规章制度进行全面梳理，发布《年度规章制度制/修订计划》，从制度层面规范简化业务流程，健全优化总部控制体系。

3.制定负面清单，厘清优化总部权责界面

为避免国有资产损失及其他严重不良后果的发生，结合“放管服”改革和违规经营投资责任追究工作，梳理总部管控要点，制定《总部管理负面清单（禁止类）》，把分散在各业务部门的禁止事项进行系统性的归集与汇总，划出底线，亮明红线，让人一目了然、易记易行；建立明晰的总部权责界面，减轻基层负担；加强风险防控和内部监督，有效遏制生产经营违规行为的发生，严防国有资产流失。

二、调整优化总部机构，完善组织体系

1.实施“总部部门+平台中心”管控模式，提升组织集成效率

为适应企业发展需要，解决总部部门统筹能力不足和跨业务协同难度大的问题，实施“总部部门+平台中心”的管控模式，推行扁平化、集约化、专业化管理，以提升总部组织管控集成效率。平台中心定位为：集约创效中心、集中管控中心、专业服务中心、共享平台中心，是企业创新创优高质量发展的有力支撑。目前，财务会计部+财务核算管理中心、技术质量部+技术中心、市场开发事业部+预算管理中心、流程与信息化管理部+远程管理中心、设计院+BIM技术中心，五大管控平台已实现正常运转，集成效率已经显现。

2.改革调整海外业务管理模式，发挥组织平台功能效率

为打造规范、系统、集成、高效的海外业务管理体系，做强、做优、做大海外业务，提升海外业务发展质效，改革调整海外业务管理模式，需要重塑海外事业部职能，强化其总部部门职能，弱化其下属单位职能。海外事业部职能定位为：海外业务管理平台，负责海外业务发展规划的制定与实施、商务开发体系建设、市场开发、内控体系建设、业务布局统筹、品牌维护、驻外机构管理、支持协调与服务，海外在建项目日常管理等。打造“海外事业部+‘出海’公司”相互协同的海外业务管理模式，发挥组织平台功能效率。

3.精简优化开发机构，提高组织资源利用效率

为适应内外部市场开发需要，优化开发网络，改善市场开发资源分散现状，节约开发管理成本，提升“拿项目”能力，做大市场增量，企业精简优化开发机构，需要合并市场开发部与区域管理总部，组建市场开发事业部。优化调整区域开发机构，撤消同一城市由总部或下属单位设立的多个区域开发机构、最终保留一个高级别区域开发机构。优化调整后开发机构管理模式为：区域开发机构由市场开发事业部统筹管理，采用“区域总部+省域分部+城市区域开发部”组织架构，区域总部管理所辖省域分部，省域分部管理本省城市区域开发部。通过调整优化，企业精简1个下属总部，精简44个区域开发机构，大大提高了组织资源利用效率。

4.调整行政色彩职级称谓，去总部“行政化”

企业两级总部员工职务级别的“正局级、副局级、正处级、副处级”等，均已调整为公司正职级、公司副职级、中层正职级、中层副职级等，禁止称呼“局长”、“处长”等。职级不再参照行政职务管理，实现职务去“行政化”。

5.严控部门数量、人员数量和质量，优化总部组织体系

为构建科学合理的组织体系，企业通过调研、与内外部单位对标等，编制《总部人员编制及机构设置优化方案》，从严限定两级总部部门及人员数量。企业强化干部管理，从严限定领导职数，采取对下属单位总部领导班子副职及以下管理人员不再纳入总部党委管理领导干部范围，大大减少了总部党委管理干部的数量。企业强化人员准入管理，对人员准入、专业人才引进、培养等提出了更高的要求，为实现人岗事高效匹配奠定了基础。通过多措并举，优化了总部组织体系。

三、转变工作方式，提升运行效率

1.完善企业法人治理结构，提升总部决策效率

为推进公司治理体系和治理能力现代化，加强党的领导和完善公司治理相统一，进一步提高决策效率，公司总部发布了《党委常委会议事规则》、《董事会议事规则》、《总经理办公会议事规则》等，制定了《完善法人治理结构实施方案》、《决策事项督办及后评估实施细则》等，明确了党委常委会、董事会决策事项，落实党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题前置程序的要求，形成了党委会、董事会、经营层各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。

2.优化管理体系，提升管理效能

为简化业务流程，为基层减负，企业通过更新管理体系文件、制/修订规章制度，从体系制度层面简化优化流程、规范管理。通过从总部层面编制基层项目管理体系文件和项目规章制度，基层项目进场后不必编制项目管理制度，仅针对项目特殊性编制补充规定即可，从总部层面为项目减轻了工作负担。企业为基层减负，简化业务流程，优化管理体系，提升了组织管理效能。

四、转变工作作风，树立良好形象

1.改进文风，严控文件数量

加强公文管理，制定发文数量年度压降目标，加强发文的必要性和范围审核，严格控制发文规格篇幅和层层转发文件，严把文件督办关，精简公文，提升公文管理水平。

2.改进会风，严控会议数量和规模

严控会议数量，加强会议计划管理，能合并、套开的会议原则上不单独召开；严控会议规模，缩短时间、力戒空话套话，简化会议形式，充分利用电视电话网络视频等手段组织会议；强化会议管理，降低会议费用，提高组织效率。

3.强化调研检查，提升管理实效

制定调研、检查管理办法，编制年度调研、检查工作计划，规范工作流程，提高一线意识、基层意识和服务意识，围绕为基层解决实际问题为目的、开展调研和检查，及时跟踪问题解决情况，减少调研检查数量，规范管理，提升调研检查实效。

4.规范履职待遇和业务支出，确保廉洁从业

规范公务活动，杜绝“讲级别、讲对等”，从严规范履职待遇和业务支出。日常管理中严守规定、严格执行年度预算、严格规范公务活动，严把审批关、费用报销关，强化企业负责人的担当意识、责任意识、奉献意识，紧绷廉政之弦不放松，强化依法治企，确保廉洁从业。

五、健全长效机制，确保去“总部机关化”不反弹

1.制定人才发展规划，推进选人用人规范化

将“人才队伍建设”列入“十四五”规划，建立健全人才发展制度体系，推进选人用人制度化和规范化。

2.加大人员交流，提升总部对基层项目管控能力

一方面，派出总部员工到项目一线锻炼学习；另一方面，通过公开竞聘优先选拔基层优秀人才到总部工作，提高具有基层经验的总部人员占比，确保总部员工了解项目一线生产实际，确保总部员工具有项目一线生产实践能力，提升总部员工服务基层、监管基层的履职能力。

3.强化专业培训，建设人才队伍

基于企业成熟的“流程与信息化管理部+远程管理中心”模式专业培训体系，强化线上培训，提高总部人员业务能力，建设业务能力强、服务水平高的总部员工队伍。

4.践行企业文化，推动去“总部机关化”

编制《企业文化手册》，开展宣传教育活动，发挥企业文化的导向约束、塑形铸魂、凝心聚力作用；践行“务实、高效、开拓、创新”，“能上能下，重奖重罚”，“让想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有地位”等特色企业文化，提高总部人员市场意识、效率意识和服务意识，创新工作举措，强化绩效考核，把工作标准从“做完、做成、做好、做到位”逐级提升，着力解决能力不足、作风不正等问题，实现工作质量提升，充分发挥企业文化推动去“总部机关化”的重要作用。