高速公路企业工资分配管理体系设计与实操

□钱前

工资体系，说到底，就是企业管理者的一个工具，一个指挥棒。一个好的工资分配体系，一定是企业管理者想要的方向；一个好的工资分配体系，一定是相对公平、合理，竞争，科学的；是能够很好地激励人，引导人，约束人的；是能够营造出适合员工成长与发展的工作环境，同时能有效促进企业管理能力和绩效水平同步提升的。江苏宁宿徐高速公路有限公司（以下简称“公司”）设计的工资分配体系，以岗位规范为基础，以绩效激励为导向，坚持按劳分配、效率优先，坚持职工个人收入与个人业绩挂钩的原则，打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性，将贡献、业绩、能力与职工薪酬分配紧密结合起来，让同岗位、能力不同的员工实现收入的公平分配；吸引和留住优秀人才，与高速公路企业发展需要和员工当前的期许高度契合，这是它能充分发挥价值的原因之所在。

一、工资分配管理体系设计前期“三步走”

1.深入开展调研

（1）走访系统内兄弟公司，对标找差。取经学习，听取建议，取长补短。为推进公司薪酬制度和绩效考核改革，公司人力资源部全体人员先后到江苏交通控股有限公司麾下的路桥兄弟单位进行深入调研学习，听取经验介绍和存在问题，从而在具体实施该项工作中做到了兼收并蓄，扬长避短。

（2）开展公司内部调研座谈，提前吹风。听取公司干部员工对工资体系改革的看法、期盼、意见，同时传递信息，营造氛围，给工资体系改革造势，提醒大家工资改革的大方向是与工作量挂钩，真正实现多劳多得，让大家提前有个心理准备。

2.成立工作小组

工资分配体系设计工作涉及到全公司的各部门各单位，首先各业务部门要统一思想，提高认识；其次公司主要领导要鼎力支持，成立机构。由各业务部门推荐业务骨干，组建工资体系改革工作团队，一起对公司工资分配体系设计进行探讨。

3.开展岗位价值评估

岗位价值评估就是根据现有的岗位分类和现有的职位说明书，在获取相关岗位信息的基础上，对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境的优劣、创造价值的多少等进行比较，确定其相对价值，最终体现薪酬分配的公平性原则。另外，还可以确定不同岗位的等级及其地位作用，形成组织职位结构。

开展岗位价值评估工作可以从公司中抽调职工代表成立评估小组，也可以外聘机构。公司内部成立小组开展评估的优点，对每个岗位的工作量、技术含量、工作价值、重要性和可替代性比较熟悉。不足之处，人人都认为自己岗位很重要，评估时可能倾向于自己所在群体，缺乏权威和公信力。外聘机构开展工作优点，相对独立，能够站在公允的立场，评估结果大家会相对认为公正，内部也可以转嫁矛盾。

二、工资分配管理体系设计中期“四锚定”

1.定工资结构

公司根据江苏交控制定的工资分配管理规范，将工资结构确定为三大块：岗位工资+绩效工资+附加工资。其中，绩效工资包括基本考核工资、绩效奖金、组织浮动工资、年度效益奖等4个项目；附加工资包括加班加点工资、值班费、节日费、全勤奖、单项奖等项目。

2.定岗位工资和绩效工资之间的比例

本着“增加工资弹性”的目标，可将岗位工资与绩效工资按照1∶1.5确定，即岗位工资占40%，绩效工资占60%，降低岗位工资占比，适当提高绩效工资在工资体系中的占比，这体现了江苏交通控股有限公司和公司在工资分配管理规范改革的指导思想和初衷。

3.定岗位工资基数和系数

（1）将公司各层级干部、各岗位员工信息收集上来。包括员工工作年限和岗位职务，每个人上一年度收入等要全部收集上来，员工年收入这一块要细分，如加班费、节日费、其他津贴等。这些数据让各基层单位负责员工信息维护和工资表制作发放的管理员统计上报，是测算员工岗位工资基数的基础。

（2）结合员工收入数据以及职位评价结果，将员工的薪级确定下来。

（3）初步测算员工的岗位工资基数、系数。公司岗位价值评估结果是，收费员岗位系数评定为1，其他岗位薪级和岗位系数在收费员这个薪级和岗位系数上下浮动。初步设想是：收费员岗位工资基数应不低于一类地区的最低工资标准，最低薪级的岗位工资应不低于当地最低工资标准。因为员工岗位工资是计算员工加班加点工资依据，工资体系中岗位工资不得低于当地最低工资标准。同时，考虑到工资体系的设计还要有一定的超前性。按照这样的基准，再结合岗位工资与绩效工资分配比例是1∶1.5进行测算，每确定一个基数都要进行所有岗位人员工资套改验证。同时，还要结合薪档套改。因为管理人员和一线员工设置几年一档对岗位系数和基数有着直接的影响。在设置薪档时，管理人员是按照任职年限设置薪档，一线员工按照工作年限来设置薪档。但管理人员和一线员工设置几年一档，一共设置多少档，这要参考往年的收入水平，还要结合当年的工资总额和员工工作年限，结合系统内同岗位员工工资收入和同类岗位员工工资水平等因素来综合考量。反复进行套改验算，不断调整。通过反复调整测算，分析对比套改后与套改前收入数据，最终确定技能层员工岗位工资基数和岗位工资系数。

模拟套改时需要细致分析每位员工的实际情况，总结整理制定各岗位员工套档细则，确保可操作。如规定薪档调整根据年度考评结果确定。员工在规定年限内每年都考核称职及以上才能晋档，只要有一次考核基本称职的不予晋档，有一次考核不称职的降一档。另外，员工受到公司通报及以上处分，或当年（期）病事假累计达到一定天数的也取消晋档资格。

在套改中一定会遇到员工工作期间存在不同岗位之间调整的现象。对于员工岗位调整的，建议工资定档遵循4个原则：①能力适应岗位需求原则；②承认历史原则；③从低薪级岗位调整到高薪级岗位实行就近就高原则；④因受到公司处分发生降低薪级或降低薪档情形的，实行就近就低原则。公司在工资套改中，尽量不使用岗位津补贴的方式来对担任一定职务的员工进行工资收入上的区分，而是通过抬高薪档或设置薪等的办法来处理。其目的是让各种例外和特殊情况全部纳入工资制度体系来解决，而不是在工资体系之外不断的打补丁。比如，班组长、养护技术员、吊车手、团支部书记等，一律通过抬高薪档或在薪级中设置薪等的方式解决。

4.定绩效工资分配办法

（1）明确绩效工资构成。绩效工资分为月度绩效工资和年度效益奖。其中，月度绩效工资与月度绩效考核结果挂钩，占全年绩效工资比例的85%；年度效益奖与年度绩效考核结果挂钩，占全年绩效工资比例的15%。月度绩效工资分为个人基本绩效考核工资与组织浮动工资。①公司所有干部员工。绩效工资=月度绩效工资（85%）+年度效益奖（15%）。其中，管理人员：月度绩效工资=个人基本绩效考核工资（50%）+组织浮动考核工资（50%）；技能层员工：月度绩效工资=个人基本绩效考核工资（80%）+组织浮动考核工资（20%）。上述两个公式的差别，主要是在月度绩效工资中，管理人员和一线员工在组织浮动考核工资比例分配上不同。一线员工只要做好本职工作，就能拿到大部分绩效工资，组织浮动是跟单位或部门年度工作的考核情况挂钩，这一块单位和部门管理人员承担的责任更大。层级越高，组织浮动比例越高，也就意味中他们对单位或部门一年的考核工作承担的责任更大。一般情况下，组织浮动比例根据层级不同控制在15%～50%。公司在设计时将组织浮动比例分为两档：一线员工组织浮动工资占20%；管理人员组织浮动工资占50%。主要原因是为了强化管理人员的责任，公司管理人员工资系数都与公司主要领导挂钩。

进一步细分：个人基本绩效考核工资=基本考核工资+绩效考核奖金。其中，基本考核工资主要是与员工每个月定性考核的部分挂钩。主要考核工作态度、行为规范、文明服务、工作完成质效等。绩效考核奖金是指与工作量挂钩的部分。收费站、养护大队、排障大队管理人员基本绩效考核工资=基本考核工资（80%）+绩效考核奖金（20%）。绩效工资分配体系中，公司将收费站、养护大队、排障大队等管理岗位员工，个人基本绩效考核工资分为基本考核工资和绩效考核奖金，其中，基本考核工资占80%，绩效考核奖金占20%。也就是说，在不考虑附加工资的情况下，收费站、养护大队、排障大队等管理人员月度工资中，与工作量挂钩的绩效考核奖金占整个工资收入的5.1%。对于不便计算工作量的管理人员群体，如公司本部管理人员、调度指挥中心管理人员、机电维护中心、外包服务区等管理岗位员工。其基本考核工资就等同于个人基本绩效考核工资。技能层员工的个人基本绩效考核工资=基本考核工资+绩效考核奖金。其中，收费员、值机员、调度员、稽查员、养护员、养辅工、排障员（排辅工）等与工作量挂钩的绩效考核奖金占比基本上是他月度工资收入的10%左右；驾驶员绩效考核奖金占比基本上是其月度工资收入的8%左右。其他技能岗位员工（如水电工、厨师工、内保员等）不实行工作量考核，基本考核工资即个人基本绩效考核工资。为防止出现员工月度基本考核数据因种种客观因素影响不能及时提供从而影响员工月度工资发放的及时性，公司规定，员工月度基本考核工资发放依据员工上月基本考核情况确定；员工月度绩效考核工资发放依据员工上上个月绩效考核情况确定。

（2）明确月度绩效工资分配。①基本考核工资。公司职能层、执行层、业务层管理人员等，其月度基本考核工资由公司人力资源部依据各部门管理人员月度基本考核结果核发；各基层单位执行层负责人，其月度基本考核工资由公司人力资源部每月依据各相关职能部门对基层单位执行层负责人的月度基本考核结果反馈至各单位，各单位依据考核结果核发；基层单位业务层管理人员，其月度基本考核工资由人力资源部每月依据各相关职能部门复核无误后的基层单位业务层管理人员月度基本考核结果反馈至各单位，各单位依据考核结果核发。公司技能层员工月度基本考核工资由公司按在岗员工满分岗位基本考核工资总额发放至各单位，各单位根据考核结果进行二次分配。②绩效考核奖金。职能层、执行层、业务层等的绩效考核奖金与本单位月度人均工作量挂钩。具体由公司本部各业务部门根据本系统各基层单位月度人均工作量数据以及人力资源部提供的基层管理人员绩效考核奖金总额，计算出各基层单位管理人员绩效考核奖金。人力资源部复核无误后，划拨至各单位。技能层的绩效考核奖金由公司本部各业务部门根据人力资源部提供的本系统各岗位绩效考核奖金总额以及各基层单位月度工作量数据，按照各岗位员工绩效考核奖金计算办法，计算出各单位绩效考核奖金总额。人力资源部复核无误后，划拨至各单位，各单位根据本单位每个员工月度工作量进行二次分配。

（3）明确组织浮动考核工资。无论是个人基本考核（百分制考核），还是绩效考核（与工作量挂钩的考核），都是个人的或单位内部的。加入了组织浮动有利于公司将江苏交通控股有限公司的目标层层分解到部门，部门的目标分解到基层单位，基层单位再层层分解到每位员工，让每位员工都关心单位的发展，单位和部门关心公司的指标完成情况，从而真正将员工的利益、单位的利益、部门的利益与公司紧密地联系在一起。

在具体实施中，公司依据各部门（单位）上一年度考核情况，核定本年度各部门（单位）组织浮动系数。员工组织浮动考核工资按照个人组织浮动基数乘以部门（单位）组织浮动系数发放，组织浮动系数每年调整1次。员工年内单位（部门）、岗位、职务调整的组织浮动系数不变。

（4）明确年度效益奖的分配。员工年度效益奖根据年度绩效考核结果发放，同时规定了年度效益奖不予发放或按比例计发的一些情形。比如，全年病事假、旷工等累计达到一定天数的；依据《员工奖惩暂行规定》等制度经查属实界定为“严重违规”、“严重失职”、“造成重大损害”、“不能胜任工作”的；年内辞职的，等等。公司薪酬改革工作小组对公司参与工作量考核的各岗位员工绩效考核奖金进行了反复测算，各岗位绩效考核奖金收入差距合理拉开，一定程度上体现了“多劳多得、按绩取酬”的原则。