建筑企业价值链成本控制研究

王 宇，李可用

（辽宁工业大学 管理学院，辽宁 锦州 121000）

1 价值链概述

价值链一词是1985年迈克尔·波特教授在其著作《竞争优势》中首次提出的。他认为，企业的研发、生产、服务等一系列活动构成了价值链。企业价值由基础价值和辅助价值两部分构成，其中基础价值由企业生产加工、内外后勤、营销和售后等活动产生，辅助价值由材料采购、技术研发和资源的管理等活动产生。两者间相互依存，共同作用构成企业以生产经营来创造价值的路径，也就是所谓的价值链。

企业价值链分为内部价值链和外部价值链。两种价值链都在经营活动中无处不在，企业内部各项生产经营活动的关联构成内部价值链，企业间的关联构成外部价值链。内部价值链侧重于企业内部的协调统一，促进企业自身战略目标的达成。外部价值链则侧重于企业间的相互合作，产生成本效益，给企业创造价值。内、外部价值链都会影响企业实现自身价值，对企业成本收益和经营战略发挥重大作用。

波特的价值链理论认为，行业竞争中都会受到同行业对手、供应商、购买商、替代行业和潜在行业五种力量的影响，不只是单一竞争，而是整个价值链的竞争。对于建筑企业来说，面临的最大挑战就是同行业对手的竞争，而建筑产品要为人类提供基本的居住条件，所以替代产业是不复存在的，然而建筑行业的门槛较高，对企业资金投入、管理能力和人、材、机控制等要求较高，很难出现潜在行业的竞争，因此，处于价值链上具有合作关系的建筑企业之间，必须紧密合作，系统整合资源，降低成本，才能优势互补，让企业在激烈的竞争中占据有利位置，健康平稳地发展。

2 建筑企业工程项目成本控制中存在的问题

2.1 上下游企业缺乏联动性

价值链上的企业缺少合作意识和长远观念。建筑企业在和上游供应商合作过程中，只有材料报价低，企业采购成本才会低，企业的盈余资本才会增多。但是如果上游供应商降低材料价格就意味着其自身利润的压缩，下游业主和承包商也会出现同样的问题。无论是上游还是下游，都没有从整个价值链角度考虑，都只关注自身利益，缺少相互的信息沟通，无法更有利地创造企业价值，导致上下游企业以及建筑企业本身负担的成本过高，影响企业的可持续发展。

2.2 成本控制方法缺乏科学性

建筑企业内部目前仍采用传统的成本控制模式，没有科学的沟通渠道，导致工程在施工过程中出现成本信息传达和执行不畅通等状况，使得成本控制者无法及时获取有效的信息。由于管理制度缺失，导致企业经济效益降低，不利于企业的经营。多数建筑企业的成本控制方法未能理论结合实际，致使工程进度受阻，由于材料价格上涨及窝工现象，致使成本成倍增加。比如在工程前期的招投标阶段，没有合理科学的审核体系，导致招投标工作没有达到预期效果，对企业的经济利益造成了一些影响。

2.3 成本管理认知不足

当前建筑企业只抓建筑不抓管理是行业内普遍存在的问题。企业员工成本意识不强，缺乏精细化管理理念的认知，势必会影响企业成本管理效率。在实际工作中，施工、技术和材料等人员由于缺乏成本管理的知识，只关心专业技术工作，而忽略成本方面的管理，导致建筑施工管理过程较为粗放，成本控制不准确。表面上看来分工明确，实际会导致成本管理缺失，使直接成本控制人员忽视企业成本效益，降低企业的经济效益。

2.4 人工、材料和机械成本不合理

对于工程项目而言，合理分配人工、材料和机械成本是实现目标成本的重中之重。近年来，人工成本不断上涨，这种成本波动会给企业带来负面影响，导致企业无法高效运营。近几年材料价格上涨飞速，有些施工单位为了控制材料成本，采购质量差、价格便宜的材料，因而，材料的质量和安全无法得到保障，留下建筑隐患。同时也存在部分采购材料过度，不能合理分配剩余材料，导致库存成本费用增加。在建筑施工过程中，为提高效率使用大量机械代替人工是必然选择，但在前期准备和勘察过程中，过度投入机械设备，使得机械费用支出过大，增加闲置成本。除此之外，操作不当和安全意识较低，也会增加机械成本。有些企业为了追赶工期进度而过度使用机械设备，不注意设备后期维护与保养，加速设备老化，直接增加了机械费用。

3 基于价值链的建筑企业成本控制有效措施

3.1 强化上下游企业间的信息沟通

在价值链理论下，基于系统的思维，协调技术与成本的关系，局部和整体的关系。建筑企业自身和上、下游企业各方建立合作关系，行业价值链突破了企业自身局限性，从供应链角度去考虑整个过程的增值性，促进价值链上各企业间的协同发展，更好地降低成本控制，使竞争优势最大化。建筑企业更应合理建立与上、下游企业的战略合作关系，利用信息化技术平台加强整个流程的信息沟通，减少不必要的人工、材料和机械成本。因此，建筑企业应改变传统的成本管理和控制理念，利用信息化、技术化的平台促进整个行业体系的联动性，以此来降低各企业间的额外资源消耗，提高企业的成本经济效益。

3.2 强化企业员工的成本控制意识

随着建筑行业的发展，建筑企业人员的需求量也逐渐增大，然而一线施工人员对于专业知识的认知还不够，企业管理者专业基础不牢固，造成建筑企业管理过程粗放化，成本制度不健全。因此，管理者自身要加强对工艺流程、设备监管和施工进度各个环节的成本把控，对施工进行全方位监管，及时调整问题所在之处。企业对成本控制的实施，首先要从加强成本控制认识开始，不仅是管理层要提高意识，基层员工也要强化意识。定期开展讲座，聘请专员向内部员工详细讲解企业在生产经营过程中成本的重要性，使员工提升其重视程度，积极配合财会人员的成本管控工作。按照项目合同、施工需求和环境因素制定合理的成本控制目标与计划，设立绩效考核机制，奖惩分明，实现权责一体化。开展宣讲活动，为内部员工树立合理的成本效益理念。

3.3 严格把控材料的费用和质量

建筑企业材料部分占比较大，把控费用和质量的首要问题，是要从采购源头入手。在采购过程中，外部采购人员要对材料进行检查和质量验收，保障施工原材料没有质量问题。定期检查仓储情况，盘点材料是否出现变质或受损现象，实时记录并进行相应处理。外部材料监管人员加强业务能力，高效地处理突发事件。和供应商制定方案，明确双方责任，避免材料出现因质量问题而造成的经济损失。

材料费用上涨是近几年趋势，但在成本管控的情况下，不能降低材料质量的同时还要保证材料数量够用，外部仓储人员就应核算在同类型工程中是否存在材料剩余现象，如有剩余材料能否在该材料基础上进行焊接或切割，这种做法能合理使用材料的剩余价值，也降低了材料采购的成本。因此，在材料的费用和质量上严格把控，有助于企业竞争力的提升，使企业获得最大的成本效益。

3.4 采用科学的成本控制方法

在经济高速发展的今天，要想提升经济效益，就要合理地使用科学的方法。建筑企业在工程的成本控制过程中，对成本进行合理分类，提高成本的使用效率，降低不必要的损失。加强成本控制，是建筑企业发展的重中之重。提高成本控制的科学性，完善相关法律体系，提升方法的可操性，是企业实行成本控制的重要举措。同时，企业也要从价值链角度出发，在工程开展前各环节要做好成本核算工作，选择合适的施工方式，合理分配资源，加强预算、现场和动态控制三个成本控制方式的有机结合，保证工期的顺利进行。

4 结语

综上所述，在激烈的市场竞争中，我国建筑市场正进入健康的发展轨道。建筑企业在施工的过程中加强成本控制，有助于企业在市场竞争中占据有利地位。为了更好地实施成本控制，不仅要加强价值链理论的学习，也要在实践中不断完善与创新。利用价值链理论加强企业上游和下游的协调和管理，对建筑企业内部进行合理的成本控制，避免工程项目的风险，增加企业的成本效益。从各个角度对企业内部的成本控制进行优化，保证企业的成本效率，减少不必要的支出，为企业具有较高的市场竞争力提供保障。