浅议财务共享大趋势下的财务公司转型发展

文| 单光辉

财务共享是大型企业集团国际化发展的必然选择

在经济全球化的大背景下，集团业务呈现出多元国际化的发展趋势，企业需根据国际环境不断调整自身战略规划、组织管理及经营理念，借助创新保持竞争优势。这些需求很大一部分是企业通过对财务部门转型升级，建立适应多元国际化的财务管理体系，加强对全球运行的管控来实现。

财务公司需在财务共享大趋势下完成转型

作为“依托集团，服务于集团”的财务公司，其自身业务也需依照集团需求改变，现行财务公司的主要业务范围仍然局限于内部存贷、资金预算结算模式，存在着资金集中度低、风控管理覆盖面不足、资金利用效率低下等问题。现有模式已无法满足企业多元国际化经营需求，而财务共享的出现，成为了财务公司突破现有模式做出转型的契机。

1.财务共享模式可以最大限度的提高财务公司的资金集中度。在财务共享集中管理模式下，成员单位财务处理都是在共享中心完成，其账户及资金也集中在财务共享中心管理，这样就最大限度的减少了企业分散在各机构的存量资金。同时，账务的集中处理也抑制了成员单位开设外部账户的可能，财务公司只需要做到把财务共享中心资金全盘纳入财务公司管理就可以方便的做到对成员单位资金的集中管理。

2.财务共享模式可以大幅扩大财务公司风险管控的覆盖面。在财务共享集中管理模式下，账务及资金收付的集中处理使得财务公司对成员单位资金的风险管控可以扩大到整个财务活动全流程。财务公司可以通过在共享中心设立预警机制，方便的掌握异常财务信息，分析信息背后的风险因素，将风险管控由过去的主要依靠事后对账扩展到真正的事前预计、事中控制、事后分析。

3.财务共享模式可以成为提高资金利用效率的有效途径。在财务共享集中管理模式下，资金计划及头寸预测的准确率大幅提高，财务公司的数据来源不单依靠成员单位的自行申报，还可以从财务共享中心取得成员单位详细的、标准化的采购、销售记录，成本费用明细、债务、股息等财务信息，基于这些数据进行的合理预测，可以大幅提高资金计划的准确率。

财务公司在转型过程中存在的问题

财务共享模式作为新兴事物，自身还在不断地变化与成长，在实施的过程中必然与企业现行模式产生摩擦。而作为集团集中管理的元老之一的财务公司，其职能定位、业务处理流程、系统衔接等都与新兴的财务共享有着或大或小的冲突和重叠。这就需要财务公司在转型中以集团利益为重，理清问题关键点，寻找到合适的转型方向。

1.部分职能定位重复，资金管理权模糊。财务集中共享模式是对全部财务处理流程的集中，其中的资金业务涉及了对成员单位的账户管理、支付、托收、对账、外汇、结算等内容。虽然从表面看共享中心代表的是成员单位一方，与财务公司归集成员单位资金，开立内部账户对资金进行管理结算的职能并不冲突。但在实质上，把财务公司定位成为共享中心服务的银行之一，还是定位为集团司库一般的存在，决定着资金管理权归属，也直接关系着财务公司转型的成败。

2.业务流程衔接不畅，系统数据传递复杂。财务集中共享模式是对以往财务核算模式的大幅更新和改良，其中的业务流程再造大幅强化了集中处理属性，这与财务公司现有的对成员单位分别管理，提供服务的业务流程有很大不同。实行财务共享后，财务公司直接对接的服务对象是财务共享中心，服务对象的改变需要新的业务流程来匹配。同时财务公司与共享中心的系统差异也需要大量的数据接口来支持。

财务公司未来转型的方向

财务公司未来的转型方向，是以加强对集团金融资源的全面管控做为出发点，使资金管理满足集团“资源优化配置、风险集中管控、资金高效使用、决策信息准确提出”管理需求。围绕“构建与财务共享集中管理相匹配的资金集中管理体系”，重新优化财务公司的层级定位、业务流程、组织架构等关键要素。

1.提高财务公司层级定位，加强成员单位认知度。财务公司的转型，是建立在自由统筹集团资金的定位上，这需要财务公司必须取得集团充分授权，使其代表集团行使各项资金管理职能。在层级上，将财务公司由二级子公司上升到集团部室同等定位，将其设为集团资金管理的排头兵，加强其政策对成员单位的执行力与影响力。

2.优化财务公司业务流程，匹配集团财务共享。财务公司的转型，是建立在与财务共享集中管理相匹配的定位上，财务公司的业务流程设计与财务共享业务流程相辅相融，财务公司信息系统与财务共享系统无缝相接，财务公司的业务是财务共享业务中资金活动的发起、延伸和的实施，强化成员单位业务处理的标准化流程运作。简单的来说就是在集团的经济活动中明确做到“财务共享管账，财务公司管钱”。

3.完善财务公司组织架构，拓展金融服务内涵。财务公司的转型，是建立在全局战略层面管控集团金融资产的定位上，从单一的资金管控运营上升到融入集团生产经营，对上下游产业链的战略延伸，对集团金融资产进行全方位的运营和管理。