破局“十四五”：高质量发展铸就世界一流的中国企业

■文/洪晟 张海濛 孙俊信 滕樱君 陈洸 谢乔 李方 黄慧霞(麦肯锡公司）

“十三五”规划实施以来，中国经济在新常态中持续调整结构，保持了中高速增长，继续成为全球经济发展的主要动力之一。在此进程中，中国企业的体量增长迅速，在世界经济和行业中的话语权不断加强，同时深度参与国际竞争，塑造全球产业链升级，引领业务模式和技术创新。

在“十三五”圆满收官的基础上，中国企业需要深刻认识当前全球经济和产业发展的“变局”，正视自身快速发展中积累的结构性“困局”，积极筹谋在“十四五”新征程开启之际必须推动的转型性变革，以高质量发展为主线，为建设世界一流企业寻找“破局”之道。

一、变局：增长变化、格局变化、技术变化

过去40年来，中国经济的发展给世界带来了深远的影响，开创了一个全新的大时代。五年规划作为指导企业中长期发展的重要经营蓝图，需要放进时代的坐标系内看待机遇和挑战。所当乘者势也，不可失者时也。对中国企业而言，贸易争端升级、金融压力和流动性风险凸显、地缘政治关系紧张无疑是巨大的挑战，但也可以倒逼产业升级，技术升级，竞争方式升级，在结构性变化中磨砺出一批在这场生产力变革和内外部负面因素赛跑中提速加码的先进企业，创造高质量发展的机会。我们认为，下一个五年规划启动前，中国企业需要看到三个重要的结构性变局。

（一）增长变化：经济发展面临下行压力，未来增长将向细分领域进一步聚集，优质资源向头部企业进一步集中

国际货币基金组织（IMF）预测，2019年，全球70%的经济体量增速将放缓，制造业活动和投资力度都将大大减弱，而中国2019年第三季度的经济增速也将下滑至6%。另一方面，中国在消费升级、供给侧改革、创新创业等方面都呈现出重要机会。消费结构的重心向交通、通讯和娱乐文化转移，预计到2030年将占总消费的38.2%。中国的制造业结构向高技术产业转移，2018年，规模以上高技术制造业和工业战略性新兴产业的增加值分别同比增长11.7%和8.9%，明显快于全部规模以上工业的增速（国家发展改革委高技术产业司，《2018年中国高技术产业发展报告》，2019）。

在区域市场升级、产业升级的过程中，有所准备的企业将获得更多增长：支柱产业优势明显的企业，将有机会持续吸纳优质产业资源不断加入，从而形成上中下游一体化的产业链集群，最终成为实现产业协同和升级的平台；现金流充裕、资产负债管理健康，尤其是融资能力较强的企业，将在下一轮行业整合中占据先机，通过细分市场的整合，提升行业集中度。

（二）格局变化：机会在全球价值链再分配中产生分化，企业在战略取舍、经营执行、管理效率维度的竞争力将被放到全球坐标系下进行比照

麦肯锡全球研究院最新发布的“MGI中国-世界经济依存度指数”显示，2000—2017年间，世界对中国经济的依存度指数从0.4逐渐上升至1.2，到2040年，中国和世界其他经济体的互相融合有望创造22万亿～37万亿美元经济价值，相当于全球经济总量的15%～26%。在全球化的蓝图中，一个产品的生成，最终是全球产业链、供应链、价值链体系分工协作的结果，而在分工日益深化的背景下，全球生产和贸易体系出现了两个重要的重构。

价值链重构：全球分工必然导致每个行业沿着价值链被分割到多个阶段和不同区域，从而形成研发、设计、制造、物流等特定的规模化产业，不同环节的附加值差距将进一步拉开，新技术、新资源也会更加快速地向高价值产业聚拢，推动效率指数级提升；未来的增长不仅是传统思维下的扩张，更大程度上将取决于企业能否快速顺应重大趋势、在价值链重构定局之前进入战略高地，培育出产业新动能。

区域格局重构：部分低价值产业从中国转移至东南亚国家，中国企业需要重新定义自己在全球价值体系中的位置，这既是风险，也是机遇。对于部分劳动力密集型行业，中国的比较优势已逐渐落后于其他新兴经济体，例如成衣制造的产能和就业开始向巴基斯坦和越南转移；但是，中国企业正在打入行业价值链上游，开始为新兴经济体供应纺织品，目前纺织业进口额占巴基斯坦的71%，越南的50%（麦肯锡全球研究院，《中国与世界：理解变化中的经济联系》，2019）。

（三）技术变化：科技渗透进每个行业，机会在数字化应用中产生分化

在新一轮科技革命中，技术的内涵已经远远超越了管理工具和提效手段。未来的先进生产力必定是依托于科技护城河的生产力。在中美技术脱钩的背景下，需要一批中国企业具备自身创新造血的功能，尤其是要有能力聚焦产业链的关键环节，向技术链上游攀升，在生产力变革的浪潮中增强核心竞争力，减少对外国技术的依赖。

以数字技术举例，三大数字化推动力（去中介化、分散化和非物质化）将重塑行业价值链并提高生产力，到2030年或可转变和创造10%～45%的行业总收入（麦肯锡全球研究院，《数字中国：打造具有全球竞争力的新经济》，2017），中国有能力提供充足的科研资金，更具备充分的市场容量优势来推动技术的商业化未来。以数据为资产，重新构造传统行业的商业模式，从而形成新的数字产业，这是时代的大机遇，也是中国企业的大机遇。

二、困局：不强、不新、不活

面对时代变局，中国企业是否已经准备就绪？

在过去的10年里，大量中国企业依靠人口红利、改革红利与资本红利实现了快速扩张，却忽略了对价值创造、增长方式、财务状况及组织健康给予同等的关注。中国企业不强、不快、不活的问题恐在变局中集中凸显，将给未来的长远发展带来挑战。

2007年10月，在第一届“中国——东盟社会发展与减贫论坛”上，第一次提出了“中国特色的扶贫开发道路”的概念。“新中国成立58年来，尤其是改革开放近30年来”，我国在不断探索中“走出了一条中国特色的扶贫开发道路”[1]。并且，指认这一道路的核心是“政府主导、社会参与、自力更生、开发扶贫、全面发展”[2]。这实际上是“中国特色扶贫开发道路”概念的雏形。

（一）不强：体量增长和价值创造、抗风险能力提升不同步

中国企业成功实现了体量增长，然而价值创造能力普遍较低。我们认为，比对传统会计核算的利润，经济附加价值（EVA）1是一个能够更加全面地衡量企业真正盈利和价值创造能力的指标。根据麦肯锡对全球2394家企业的经济附加价值进行的最新分析，在2014—2018年间，281家中国企业中有186家平均经济附加价值为负。另一方面，中国企业的两极分化也更加严重，大多数头部企业的价值创造能力相比2012—2016年有所提升，然而与此同时尾部企业的亏损也更加厉害，常年困守在底部难以爬升。当整体经济发展从资本杠杆驱动向经营杠杆驱动发生转变时，价值创造能力的彻底改造是企业要过的第一关。（图1）

此外，中国的非金融杠杆率从2016年的峰值已经开始下降，但是目前，中国企业的债务压力及现金流动性压力仍然高于大多数国家和地区（国际结算银行BIS的报告显示，截至2018年，中国的非金融企业杠杆率是151.6%，在所有报告国家和地区中位列第七，明显高于新兴市场95.1%和所有报告经济体91.5%的均值，这表明中国企业面临着较大的债务压力）。持续去杠杆背景下，资金的筹集难度越来越高，充足的现金流恐难保证，这将严重影响到中国企业在世界经济变局中抵御风险的能力，未来甚至可能成为中国经济持续发展的一大隐患。

（二）不新：传统增长模式受限，新路径、新手段和新能力没有完成匹配

在2019年中国企业500强中，利润最高的20家企业大多从事的是金融、能源等资源集中型行业。根据麦肯锡对行业盈利潜力的分析，这些行业的投资回报低于科技与消费品等产业，且在全球科技发展的大趋势中，其盈利能力和发展潜力的局限将更加明显。另一方面，中国企业在科技创新方面的国际化竞争力也不足，研发支出始终远远落后于美国，知识产权出口额仅占进口额的17%（麦肯锡全球研究院，《中国与世界：理解变化中的经济联系》，2019）；数字化认知多停留在“信息化”的传统理解上，真正成功拥抱数字化转型的中国企业相对有限。与此同时，大多数企业并未建立起全球化的市场影响力，尚不具备在海外拓展新兴业务的能力。（图2）

（三）不活：机制体制活力不足，快速创新和转型不够敏捷

根据麦肯锡组织健康指数调研，过去4年中，中国企业在发展方向、协调与管控、领导力和激励机制上有显著提升，然而在外部导向、组织能力、创新与学习上提升并不明显。中国企业显然更加重视内部的管控，而往往忽视了外部导向的视角，因此普遍存在机制体制活力不足的状况。中国企业需要打造更有活力的新机制与新体制，建立更快、更扁平及更 “敏捷”的组织，提升组织效率与效能。唯有更具活力的新机制和新体制，才能激励企业充分发挥自身潜能，加速创新和转型。（图3）

三、破局：新坐标、新路径、新能力、新活力

图2 中美企业的价值创造对比

图3 中国企业在组织健康发展方面呈现五大趋势

日月之行，若出其中。星汉灿烂，若出其里。中国企业的“十四五”战略规划，不应该是修修补补，而应在视野、站位、格局的高度进行构思，通过设立新坐标、开拓新路径、建设新能力、打造新活力，定义自身的高质量发展，加速建设“世界一流企业”。

（一）新坐标：从“做大做强”到“做好做远”，重塑企业发展目标

面对不断变化的经济、政策、技术和国际环境，中国企业首先应站在全球的视角和舞台审视自身的竞争力和影响力；更需进一步打破企业的藩篱，从推动环境、社会可持续发展的维度重新定义企业的意义和目标，实现“基业长青”（据统计，在1955—2015年间2000余家世界500强上榜企业中，只有57家企业长期留在榜单，比例不到3%。中国企业进入世界500强只是初步目标，如何成为基业长青的世界500强企业才是终极目标）。这主要体现在三个方面：

从整体规模到细分冠军：在关注整体规模发展的同时，更注重在特定产业或行业内资源配置及价值链中的主导地位，通过掌握关键产业环节、关键技术、关键领域或规模化市场份额来获取行业发展的话语权和影响力。

从短期绩效到长期价值：更注重企业的整体价值创造能力，尤其是价值创造的核心杠杆，在效益和效率指标等方面达到世界一流水平；打造支持核心竞争力循环提升的内部体制机制，更加关注企业的组织健康度。

（二）新路径：转变战略发展和制定的路径，释放发展的新动能

转变战略思维的路径：麦肯锡的研究表明，积极主动地调整业务组合和重新分配资源能够使每年的股东回报率提高4%。因此，企业需要转变已有的“赛马”思维，积极审视业务组合的价值能力和发展潜力，果断退出盈利性差的非核心产业，为在核心市场的进一步发展备足“余粮”。

转变战略发展的路径：面对增长模式和价值构建的变化，企业也需要加快转变、建立战略发展的新动能，以新的生产要素推动下一阶段的发展，如加强科技创新投入，以新技术推动产业转型；同时积极权衡国内国际两个市场，通过企业的国际化扩张找到新空间。

转变战略制定的路径：传统的相对“线性”的战略规划流程已经不能完全适应未来的变局，企业需要建立在高度不确定性下进行战略决策的模式和能力，即建立在对未来高颗粒度的市场洞见基础上的战略灵活度。

（三）新能力：打造三大能力,构建面向未来的核心竞争力

在大变局的挑战和机遇之下，企业需要着力打造面向未来的组合能力。首先是持续通过精益管理将现金流造血能力置于首位，确保自身发展所需的资本，与此同时，并购整合能力和科技创新能力等也是面向未来组合能力的有机组成部分，需要企业进行全方位的建设。

精益管理的能力：以极限思维的理念和数字赋能的手段提升造血能力，夯实发展基础。“现金为王”是企业建立抵御内外经济周期波动与风险、掌握穿越牛熊的发展韧性与恢复能力的核心。很多企业在过去都积极推进精益运营，面对未来，应进一步：（1）以极限思维的理念，打破传统的从下至上逐步改进的方法，而应从上至下突破思考边界，追求极致；（2）系统推进，打破原有的条线壁垒，从运营到市场、从业务到管理推动全方位提升；（3）数字赋能，充分利用大数据、人工智能等技术，围绕企业价值创造的核心环节实现精益智能，从管理数字化向数字化管理转型。

并购整合的能力：以全球化、平台化、一体化的模式加快发展速度。麦肯锡的研究表明，兼并收购对企业增长的贡献度达到30%以上；而面对未来增长放缓、专业化分工加速的格局，并购或外延式发展必将扮演更为重要的角色。然而，大多数中国企业在兼并收购中并不能全面实现外延发展的原有目标，企业在推进兼并重组和外部合作中应加快实现：（1）平衡内外市场，即在继续深挖国内市场机会的同时，有选择地放眼全球市场，积极参与到全球的行业整合与资源配置中，快速实现全球份额的提升，增加行业影响力；（2）聚焦业务整合，实现从前到后的转变，即从关注并购前的战略价值判断到更加关注并购后的协同价值捕捉，充分规划和把握并购后100天的整合，通过严格的执行实现协同效益的最大化；（3）关注人才融合，在把握协同价值的同时，更加关注文化、人员、能力的整合，确保影响企业发展的最关键的2%的人才的保留和发展。

科技创新的能力：从满足需求到创造需求，占据发展的高地。毋庸置疑，创新将是未来致胜的核心能力之一，企业需要在追求产品、模式、技术等创新的同时，更注重创新文化的建设。企业需要坚持价值和文化两轮驱动，即：（1）价值驱动，围绕客户价值创造进行流程、制度、技术、产品等多个方面的创新，杜绝盲目，充分强调创新与价值创造和利润增长的必然关系；（2）文化驱动，建立企业内部的创新激励与容错纠错机制。随着关键技术的攻坚与传统技术的革新的深化发展，“只许成功不许失败”的逻辑会阻碍自主创新的发展，降低企业创新发展的活力，因此应容许创新过程中的“探索性失误”，鼓励人才创造性地开展工作，为企业的长远发展提供动能。

（四）新活力：推动混改放权，建立敏捷组织

为了支持企业持续变革，中国企业必须根据战略与业务需要进行组织优化与改造，提升组织的反应速度，依托市场化管理机制激活组织活力。具体来讲，组织机制的变革，就是要使组织更多元，更有序，更敏捷，更专业。

更多元：混合所有制改革是实现战略升级、激发企业活力的重要举措，“改”是目的，“混”是手段。企业需要从战略的初心出发，找准战略合作者，明确自身和伙伴的价值主张，利用混改机会借外力推动机制体制的市场化转型，做实董事会运行机制，配套以管理层和员工持股，将企业长期战略和劳动者长期利益绑定。

更有序：企业长期有序运作的关键在于建立系统化的管控模式，使内部权责更清晰，决策更有序，管理更精准。对于中国的集团企业而言，要更精准地定位总部的核心管理内容及程度，并通过完善“四会一层”的组织架构与董事会的人员构成，确保董事会发挥关键决策作用，而管理层被充分授权。

更敏捷：打破层级森严的传统组织边界，推动企业敏捷转型。要以客户为中心，以扁平化的组织结构推动企业数字化战略的落实，在此过程中，企业高管需从响应型思维转向创造型思维，赋能敏捷团队，引领企业转向数字化、智能化、生态化、个性化，在持续创新中创造更大价值。

更专业：围绕人才的“选用育留退”，建立战略导向的人才规划与盘点机制，推行市场化用人制度，匹配市场化用人机制和薪酬机制，从而建立面向未来的专业化、市场化人才资源体系，吸引和保留优秀人才。

中国企业未来10年里要走的路注定与世界经济的发展趋势和中华民族的伟大复兴共同脉动。站在百年变局的十字路口，中国企业应当有信心、有担当、有方法，通过高质量发展夯实核心竞争力，通过建设“世界一流企业”扩大全球影响力，把握市场机遇，在变革中砥砺前行。