财务战略管理问题分析——以WD集团为例

刘姿妤

(黑龙江大学 黑龙江 哈尔滨 150080)

财务战略管理问题分析作为企业发展战略的重要支柱之一，它能准确锁定企业未来的发展方向，并确保财务战略的筹划和执行是为企业的发展战略服务的，万达集团作为众多民营企业中的佼佼者、领军人，对万达集团近几年的财务战略管理问题分析有利于企业转型升级和企业价值的提高。

一、万达集团财务战略管理现状

(一)集团简介

万达集团股份有限公司于1988年在大连成立，在中国民营企业中是独一无二的。其中，万达商业房地产是中国商业地产行业的龙头企业。而且，我国唯一的商业规划机构属于万达集团，其房地产研究团队创建了独特的房地产运营模式并建立了著名的城市综合体作为房地产模型。万达房地产拥有比较完整的产业资本链，为了更好的调配资源配合商业地产的发展，万达成立商业管理公司负责购物中心的后期运营。为了加强整体营销，万达进行股份制改革与重组，直到2019年下半年，推出以宁波、上海、北京等地购物中心为代表的第三代购物中心。

(二)集团现状

1.借新债还旧债，万达面临生死考验

通过对比2015至2019年年报数据发现，万达这几年的发展状况呈下坡趋势。2020年本是万达恢复元气轻松上阵的年份，不料又遭受新冠肺炎疫情重创，旗下4个主业上市平台以及被寄予厚望的产业2020年以来几乎全部遭遇危机，最核心的业务万达商管集团同样陷入困局。据上交所4月17日报道，万达商管公司采用小公募分期发行方式发行约98亿元债券用于募资偿还即将到期的公司债务。此举动正好接口共计98.06亿元即将到期的公司债，借新债还旧债已成为大连万达集团急于纾困的不得已选择。近期，大连万达集团旗下公司连续被曝经营陷入困境，曾经的中国首富王健林再次面临财务危机。

2.轻资产转型在疫情冲击下再次踏空

至今为止，万达集团还没有从“滑铁卢”风波中脱身，万达通过卖身自救方式开始甩卖文旅城、万达酒店、以及海外资产，从此轻资产运营、万达商管、万达文化成为大连万达的支柱产业。但事与愿违，去地产化并不如想象的那么简单。去地产化不仅仅是轻资产上阵，更是管理意识的轻资产化，但地产系统的军事化管理和无条件服从，加上管理层级的臃肿，想要真正的轻资产谈何容易。

二、万达集团当前财务战略管理存在的问题及其原因分析

(一)万达集团财务战略管理存在的问题

1.“负债累累”

近年来，万达整体的负债一直呈上升趋势，以万达商管为例，截至2019年6月30日，公司有息负债约为1900亿元，相比2018年末，万达商管一年内到期的非流动负债呈现大幅增长，涨幅为67.22%。而且每个大型文化旅游项目需要7-8年负债才能往下走，十几年才能收回投资。十几个文旅项目叠加在一起，虽然通过销售物业能回收大部分现金，但至少5-6年内，每年净增1000亿负债压力相当大。万达电影年报显示，截至2019年年末，万达电影资产总计264.88亿元，负债合计123.50亿元，资产负债率达46.62%，高于国内院线负债平均水平。

2.“左右摇摆不定”

商业管理和地产业务是分是合？万达集团2018年年度报告中，王健林明确指出为了集团资本市场的需要以及缓和现金流的压力，公司要彻底把商业管理和地产业务剥离，但是事实并非如此。在万达商管披露的2019年半年报中显示，从2018年5月至2019年6月30日，万达商管向万达地产集团转让了25家地产类公司，总计金额约98.31亿元。其中，在2019年上半年转让了11家公司，股权处置价款32.33亿元，收到项目股权的现金净额为16.55亿元。如此的紧密联系加之万达地产是主干，其包涵了商业、影视、体育、文旅集团等公司，想要从根本上实现业务分离来达到万达商管的上市这其中的操作将会很难。

万达电影收购万达影视起起停停：2016年6月末，万达电影发布重大资产重组草案，拟通过支付现金和发行股份方式向万达投资等21名交易对方购买其持有的万达影视96.83%股权，但是收购期间经常被打断。

3.轻资产转型困难

轻资产化是王健林资金减压的重要路径，万达的疯狂卖卖卖模式并没有让它虎口脱险。2018年2月，万达全面开启轻资产转型。大连万达商管2019年度债券报告提到，2019年年初，公司现有房地产开发和销售项目开始处置，万达商管小部分的轻资产化稍见成效。但是，万达商管现有万达广场项目共323个，其中自持项目241个，轻资产项目30个，合作项目52个。地产项目之多以及管理层的对各个项目之间的把控，大环境之间的复杂臃肿体系让转型很难看到成效。

(二)万达集团财务战略管理存在问题的原因分析

1.盲目扩张、一路撒钱

作为全国最大院线，这也是万达电影近5年以来首次出现净利润负增长，并跌入谷底。不仅巨亏47亿元，王健林还未完成收购万达影视的业绩承诺，需要作出现金补偿。据万达电影此前公布的资料显示，此次万达电影对影院、广告以及时光网这三部分主体计提商誉减值准备约达50亿元，但是万达扩张仍在继续。2019年万达电影国内新建影城73家，2019年12月30日，第600家万达影城在广州开业。甚至，万达电影发布公告称，拟向不超过35名特定投资者非公开发行A股股票，募集资金的7成将用于新建影院项目。万达电影的目标是在2020年至2022年新建影院162家，合计银幕数1258块。在万达遭遇危机之时，万达电影还如此大规模地扩张，其带来的最直接后果就是债务。特别是2020年上半年，电影业没有复工，万达影业几乎颗粒无收。

除了地产、体育、影视这些熟悉的领域，万达今年更大动作尝试医疗产业。2019年6月，万达官微发布消息称，万达将与美国匹兹堡大学医学中心签订中国首个国际医院运营管理协议，拟在成都天府新区建设成都万达UPMC国际医院，再投资60亿元。这无疑让原本资金紧张的万达更加捉襟见肘。

加之受疫情影响，大连万达集团对外宣布将对全国323个万达广场内的所有商户免除自1月25日至2月29日的租金及物业费。万达商管为商户免租一个月，意味着需要承担的费用将超过40亿元。加上一季度的商场经营几无现金流，万达商管的债务负担必将加剧。

2.未充分考虑不确定因素带来的影响

打着万达地产和万达商管分离的主意来推动万达商管上市并不如想象的那么顺利，本身与腾讯控股、融创以及京东达成的协议是万达商管要以最快的速度上市。但是截至到2020年初，曾经的大连万达商业地产还处于“中止审查”环节，万达商管上市还是一个未知数。万达影视股权的预估值为375亿元左右，当时的万达影视模拟合并账面净资产合计不过138.14亿元，预估值为375亿元左右，预估增值率高达171.46%，万达影视估值两年缩水250亿元。这个行业属于轻资产行业，不确定性和不可控性因素也很高，也可以说成是今年制作的电影可能很成功，但明年就不一定了。

3.轻资产转型方向模糊

一直要转型做轻资产的万达，实际并没有抽离对重资产的投入。2020年初王健林在四川省追加投资1100亿元之后，万达在四川省的投资总额达到2700亿元，四川因此成为万达在全国投资额最多的省份。万达集团2019年年报显示，集团内部货币资金为668.45亿元，较2018年末降低19.72%，主要原因就是对在建项目投入及偿还借款所致。更不幸的是投资活动现金流净额是负170亿元，而2018年收入为2142.8亿元，这一数字与四川的投资总额以及在文旅方面的已计划投资额度相比，均“入不敷出”，王健林必须继续为万达寻觅新的现金流。

三、万达集团当前财务战略管理存在问题的解决措施

(一)建立有效的财务风险控制体系

万达集团应建立有效的财务风险控制体系，当公司短期内出现资金问题时，能够及时做出财务风险预警，对公司的现金流严格控制。在预算编制中，充分考虑流动资金，避免经费支出与预算不相符现象。对未来现金流量不能盲目乐观，留出足够的备用资金和筹款时间提前准备即将到期的贷款和借款，以此确定合适的财务检查周期。及时发现问题、及时纠正和采取补救措施，才能保证公司的有序经营。

(二)完善投资战略管理

投资过程中，尽量规避高风险项目，比如上文中提到的文化旅游、电影商城等项目可以采用分散投资风险战略，谨慎的选择投资项目进行充分的调查和严密的可行性分析，密切关注投资项目的发展情况，为保障投资的可行性，及时做好财务预算，至少要计算三年的项目预算和投资收益才能对市场发展状况清晰了解。若遇到不可避免的突发状况，比如今年在疫情的影响下，更要及时调整投资战略降低投资风险。盲目扩张只会一路撒钱。在运营过程中，对于一系列和现金流有关的销售回款、采购款、工程款等项目的结算应该及时。在收付款方式、收付款周期、结算时间、客户信誉等方面进行协调，避免出现重大错误，浪费人力、物力、财力。适时计算资本投资回报率，实现资本运营的合理统筹。

(三)增强公司财务战略实施的整合性

万达集团应该采取多种措施增加战略实施的整合性，提高公司财务战略管理效率。首先，万达集团在财务战略制定的过程中，要把与公司整体战略目标一致的方案规划统一，合理的方案和策略作为公司整体战略的一部分来呼应公司整体战略管理。其次，像上文中提到的商业管理和地产业务的分分合合，以及对万达影视收购的起起停停的事件均是公司整体战略的制定和调整过程出现分歧。因此当公司财务战略与整体战略不相协调时，尽量消除其中可能存在冲突的部分，将两者间的矛盾降到最小。最后，在实施公司战略前做好可行性分析和各方面预案，不断的完善相关考核、监督、评价机制。做好事前、事中和事后的战略控制，在实施战略过程中及时发现问题，对问题进行具体分析并进行必要的调整，及时反馈实施效果。在市场环境变化的情况下，内外部反馈结果相结合，及时跟进并决策是否应当调整战略方案，从而选择适当的解决方案，合理规避财务风险和经营风险。

(四)加强企业文化与员工培训体系

万达集团应该加强企业文化建设，从企业使命、经营哲学、人事任免、党建及团队建设等多方面进行改善，从而为企业财务战略实施保驾护航。万达集团应该充分利用企业形象、企业文化、薪酬福利、发展平台等优势，吸引具有高水平专业素养和职业操守的优秀管理人才，保证企业在各个岗位和环节深入理解和执行财务战略的能力。同时，对相关人员也要加强大数据市场统计类型的软件学习，以提高对企业市场业务数据分析的能力，使财务战略更贴近企业需求，服务于企业战略。

总之，行业竞争日趋激烈，互联网企业、新兴技术企业、金融公司加大了对信息化行业的投入，大量的资金涌入，影响着行业的发展方向和格局。又加之民营企业作为国民经济的主体，对民营企业的发展问题，必须给与高度重视。本文以万达集团为例，对其进行一系列的财务战略管理问题分析，有助于公司找准自己的定位，及时补漏差缺，提高企业的运营能力，促进企业的健康成长。