基于G企业集团的财务共享服务模式研究

罗 艳 程启巧

(重庆医科大学附属第一医院 重庆 400016)

随着互联网技术的进步和全球经济的发展，企业面临着产业规模整合、商业模式重塑、管理模式变革的挑战，资金运营成本高、财务管理工作效率低、子公司各自为政等问题严重影响了企业的长远发展，尤其是大型企业集团对财务支持的需求日益增加。企业集团通过财务共享服务模式通过对内部资源、业务类型和财务操作流程的规范和整合，对具体经营活动进行标准化和流程化管理，在发挥会计核算作用的同时，提供资本预算及运行、成本计量和决策支持等。

一、研究目的与意义

我国探索财务共享服务模式从上世纪90年代末至今有二十年的历史，各个行业财务共享服务模式的应用效果参差不齐。率先进行实践的企业集团在账户集中管理、资金统一收付、银行资源协调一致、提高现金能见度方面已取得成效，但在战略、管理和技术三个层面的风险较为突出。

本文将围绕G企业集团的财务共享服务模式的案例，介绍G企业集团财务共享服务模式发展情况及存在的问题，并针性的提出相关建议，希望能为其他企业建立财务共享服务中心提供参考。

二、财务共享服务模式的内涵

财务共享服务的本质是电子信息技术促进的经营管理模式的改革和创新。通过有效整合企业信息技术、工作人员和流程规划，运用电子信息技术的手段，将分散化的企业资源转变成标准化和流程化的资源，将其他业务单位共性的、纷繁复杂的业务存放在财务共享服务中心，为企业集团提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，以此来为企业创造更多商业价值。[1]

三、G企业集团财务共享服务模式的应用分析

(一)G企业背景介绍和财务共享服务中心发展历程

G企业正式成立于1988年，早期以生产军工产品为主业，后经营范逐渐扩大到家电产品领域等。现今，G企业已经形成了集研发、生产以及销售为一体的家电业务线，并在国内多地建立生产基地和完善的销售网络，业务范围扩展到世界上一百多个国家和地区，成为国内外知名的家电企业。

2005年，G企业对财务管理和财务服务这两个职能进行分离，分别成立了财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为子(分)公司提供会计核算服务。2008年，G企业成立起财务共享服务中心并开始了对外部的咨询业务。2009年底，G企业将15家子公司纳入财务共享服务中心范围；并与其他家电公司签订财务会计承包协议，协助国内知名酒业公司构建财务共享服务中心。

(二)G企业财务共享服务模式研究

1.模型构建策略

企业集团财务共享服务中心的模式构建应包括流程、组织和人力、信息系统和运营管理四个部分。

2.组织架构设置

G企业财务共享服务中心主要职能是承担企业经营管理、共享财务、绩效评估等。[2]G企业财务共享服务中心下设会计部、风险控制部、咨询服务部、行政人事部。会计部负责处理系统中的常规会计基础业务；风险控制部负责各部门的质量控制和协调管理；咨询服务部负责第三方外包服务接入咨询；行政人事部负责财务共享服务中心人员的综合管理和人事管理。

3.信息系统搭建

信息系统搭建包括“网络报销”、“银企互联”、“图像扫描”、“电子文件”等子系统，子系统之间相互连接、相互作用，共同支持并确保独立的财务共享服务中心的有效运行。具体业务被抽象为会计分录，按照简单明了、标准规范的流程进行操作，降低了对财务人员的技能要求，同时提高了系统匹配功能要求。[3]

4 .财务共享中心运作流程

在ERP系统、图像扫描管理、银企互联和电子文件账单管理系统的有效信息和技术支持下，G企业财务共享服务中心已开展应付业务流程、应收业务流程和成本管理业务流程等服务。

第一，应付业务流程。G企业财务共享服务中心设立了应付账款会计管理科专门处理200多家子公司的应付账款业务。供应商、采购用户和第三方物流企业平等参与同一信息处理平台，自动实时触发财务会计，从而实现物流和价值流的相应同步。

G企业首先在供应商关系管理系统(SRM)中发布采购原材料的信息，具有登录权限的供应商可以参与投标，中标后，双方在ERP系统中签署电子采购合同，并生成采购订单。G企业验收货物后在SRM系统中发布收货确认书，供应商根据收货确认书核对双方交易。G企业财务共享中心系统自动在税务部门增值税发票开具子系统的企业端开具销售发票并传送到对账平台，发票信息并与结算单信息核对匹配后，将打印的匹配通知连同发票一起发送给集团结算部门，并在SRM系统中执行签名归档程序后发布结算信息。最后，自动将电子发票数据信息转移到SRM系统中进行簿记和存储，并按照会计期间的先后顺序使用银企互联系统实现应付款结算。

G企业应付业务流程通过信息服务共享整合了企业和供应商的内部资源，获得供应商和销售者的库存信息，生产计划和交易信息实时共享，为价值链上下企业制定发展战略和调整生产计划提供了有效的信息参数。

第二，应收业务流程。该流程主要依靠企业ERP、图像扫描管理、电子档案管理、银企互联等财务信息系统的交互支持，实现应收账款业务流程的顺利运行。

在订单创建之初，客户通过系统动态地了解G企业的产品库存平衡和客户平衡，待采购业务谈判成功后直接在系统中确认订单。此后，第三方物流公司按照系统发出的订单交货；系统自动调整产品库存和客户余额，使其始终保持动态更新。G企业使用账单管理系统自动完成结算、记账并提取财务数据；客户在系统中实时跟踪发票的收讫过程，最终完成该交易的网上资金结算。

G企业通过信息财务共享服务模式的深入干预应收业务流程，实现企业与客户内部资源的有效集成、规划和分配。该流程可以缩短产品销售周期，降低销售成本，增加销售收入，扩大销售市场，提高客户满意度和企业产品的粘度。

第三，成本管理业务流程。G企业成本管理系统坚持“业务驱动价值”的理念，成本计算和资本支付进行相关指令实施，系统就可以相应地自动启动会计核算过程。该系统主要由人力资源管理模块和综合预算管理模块组成，改变传统 “部门和财务负责人、分管副总、总经理的层层把关审批”的程序，对申请人的权限和数据信息的有效性进行系统审计，费用小于一千元的直接支付，高于一千元的报请人工复核后予以支付，大大提高了成本补偿管理的效率和质量。

四、G企业集团财务共享服务模式的风险

(一)战略层面的风险

G企业集团建立的财务共享服务模式适合重复率高、规范性强的业务，但灵活性差。G企业庞大和复杂的跨国业务如何界定业务类型和业务范围会对集团财务共享中心与其他部门的职能分工、沟通与合作产生较大影响，不同业务部门之间的沟通脱节、错配和资源分割将成为实现企业财务共享服务战略目标的绊脚石。

(二)内部管理控制层面的风险

G企业财务共享服务极大地提高了财务管理的效率，流程、制度和模式的彻底更新必然会导致财务人员从原有岗位上被淘汰，如果不能妥善解决人员安置问题，会对G企业的稳定发展产生负面影响。员工按照标准化指令和程序重复运营，容易产生倦怠情绪导致工作效率下降。集团子公司和分支机构地理位置分散，财务共享服务中心的人员较难实地调研和检查，制定的辅助数据可能出现偏差，出现问题，会增加G企业的经营风险。

(三)技术层面的风险

G企业在云计算环境中构建和应用财务共享服务中心，大量的金融业务信息在集团与子公司、分支机构之间传递和存储，一旦病毒感染、黑客入侵、自然因素导致信息丢失和商业秘密泄露会给企业造成无法估量的损失。G企业机构的频繁变化，存在更新缓慢、联系减少和信息传递受阻等问题，多种支持系统间的兼容性决定了财务共享服务的整体性能。

五、 G企业集团财务共享服务模式风险问题的优化建议

(一)调整和完善市场战略。G企业应结合企业特点、成本支出、业务推广范围来调整市场战略目标。在设计财务共享服务中心顶层架构时，应充分考虑如何调动子公司和分支机构的积极性，营造良好的联合建设和资源共享氛围,实现集团内外金融共享服务的双赢。

(二)优化运作流程。G企业应依据效率和效益、成本和风险最大化的原则对现有流程进行动态优化和再造，在人员管理方面加强动态跟踪和三维监控，过程中的关键节点需要记录控制和存储，以最大限度地减少人为主观因素造成的工作和负面影响。

(三)强化员工队伍建设。G企业应加强对财务人员的业务培训、心理干预，帮助财务人员尽快熟悉和适应财务共享服务的运作模式和特点，定期组织业务交流。采取带薪休假等措施，预防工作倦怠和敷衍情绪的蔓延，给予优秀员工的晋升机会，增强企业对骨干员工的粘合度。

(四)加强数据安全和信息处理能力。G企业必须定期更新安全保护软件和病毒库，以防止黑客和病毒入侵。对信息数据实行分类管理，通过加密、限制访问等隔离措施，确保企业的商业秘密。同时，应采用更先进的数据采集、交换、分析和处理模块，提高系统的协同运行和信息集成能力，加强平台体系间的无缝、有机联系，彻底解决数据冲突阻塞和不兼容问题。

六、对未来研究的展望

随着财务共享服务中心理念的推进和实践经验的积累，大数据、云计算技术的广泛应用扩宽了财务共享服务中心的功能，提升了金融共享中心的数据存储、计算能力、数据安全性。金融共享服务中心的业务范围会逐步向金融增值服务发展，服务对象会从内部服务转向外包服务。[4]未来的研究可以集中在内部和外部金融共享中心服务模式的双向发展上，侧重于“互联网+云计算”背景下的财务共享领域。