企业可以向军队学习管理

□ 王广仓

众所周知，第二次世界大战以后，在世界500 强企业中，美国西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长2000 多名，总经理、董事一级的有5000 多名，而世界上其他任何一所大学都没有培养出这么多优秀的经营管理人才。

改革开放以来，国内涌现出许多企业家，他们中许多都是军人出身，联想集团的柳传志、海尔集团的张瑞敏、华为集团的任正非、万科集团的王石、杉杉集团的郑永刚、宅急送的陈平等等。据不完全统计，在中国排名前500 位企业中，具有军人背景的总裁、副总裁就有200 多人。

这说明，军队管理理念和管理模式对企业经营管理是有效的，是有启发作用的。作为企业的领导者，可以着重在以下五个方面向军队学习借鉴。

军队纪律严明，企业如何要求员工令行禁止

军队因为有了坚不可摧的纪律，才拥有了不可战胜的力量。一个企业当然也要纪律严明，才能走向强大。现代企业管理同治军一样，要有严明的纪律和有令则行的作风。若不讲纪律，对员工没有约束，组织就没有效率。

纪律是什么？就是依照规章制度和上级命令，认真履行，毫不含糊；就是领导让你一小时完成，你就不能拖到一小时零一分；就是当你站岗时，蚊虫叮咬面颊，也不能去拍打挠痒，要像英雄邱少云那样，为了不暴露目标，影响胜利，纵然火烧全身仍一动不动……

讲到纪律，就不能不说说英特尔公司总裁格罗夫。该公司有一套8 点钟签到制度，任何人只要迟到5 分钟，就得在特别准备的签名册上留下大名才能上工，这个制度就是提醒每一个人，一切都是从8 点钟开始。如果一个人不能准时参加会议或是同步展开工作，所有相关的人都会因此而消耗宝贵时间。再一个就是清洁检查制度，每月检查一次，由资深经理负责检查公司各个角落的整洁度。英特尔认为，没有整洁的环境，不可能完成高品质的工作。这个道理，不论对生产、技术、财务，都是适应的。迟到签名和清洁检查这两项制度是非常有象征意义的，它把纪律的观念落实到英特尔的每个角落。严明的纪律是英特尔企业文化的一个支柱。

军人视荣誉高于一切，企业如何培养员工的荣誉感

军队始终把荣誉放在崇高位置上，军人始终把荣誉高于一切，甚至超过生命。企业要把“责任、荣誉、企业”作为企业文化，培养出有道德高品格的领导和员工，建立起自己杰出的团队，打造出富有巨大生命力和竞争力的卓越企业。

首先，要让员工感到有荣誉感和自豪感。荣誉可以加强团队的向心力。作为一名员工，既然选择了公司，就要把自己的事业与公司的发展结合起来，对公司的企业文化有强烈的认同感，使自己与公司同呼吸、共命运。有荣誉感的员工，会顾全大局，以企业的利益为重，绝不会为个人的私利而损害企业的整体利益。

其次，要做到让员工诚实诚信。在大街上问路，首选的一定是解放军，因为军人给大家的印象是诚实可信。要培养员工的诚实可信，必须坚持从点滴做起。如意大利电信公司客户服务部招聘员工的方法就别有特色。公司发给每个应聘者几粒绿豆种子，并说：“谁种出来的幼苗最具生命力，谁就最适合这个职位。”一个月过去了，应聘者都捧着自己“精心”栽培的绿豆苗来到公司，大家的绿豆苗都长势茂盛，招聘人看了直摇头。经核对，有一位应聘者没有来公司，于是，公司打电话问他为什么没有来公司复试，这个应聘者显得非常沮丧，他说：“我的种子还没有发芽，虽然我已经非常精心地照顾它了，我想我失去了这份工作。”但他得到的回答却是：“你被录用了，因为你的诚实，种子是我们处理过的，它根本就不可能发芽。”

军队战略战术灵活多样，企业如何处理不确定性因素

战争中的一个重要原则就是要因时而变、因势而变。

变是一个企业经营的常理。比如，海尔集团在家电企业遭遇到互联网技术的巨大挑战后，集团总裁张瑞敏坚定地提出转型，并要求企业按照消费者的改变来调整自己的制造模式，同时保持增长。东方园林总裁何巧女在充分理解水环境治理与危废环保双主营业务模式运行规律之后，主动提出放缓推进节奏，通过新建+并购模式，全面布局危废处置市场，取得了较大成功。

营销更要变。一位学生在营销课上讲了个故事。他母亲在春节年货市场上摆了一个年货摊卖板鸭，生意非常好，从开始每天卖几十只到上百只。可是几天后，销量明显下降，每天只卖几只，主要原因就是一家同样的做板鸭生意的商户搬到他家旁边。这家商家规模大、品种多，而且价格比他家的便宜。他母亲非常着急，这个同学请教老师后，老师告诉他：让他母亲换一个远离这个强敌的地方，另起炉灶，几天以后，生意恢复到原来的水平。这个事情虽小，但道理是一样的，就是不能墨守成规，而要根据具体情况采取具体措施。

军队需要精兵简政，企业如何自我革新

中国军队自1949年以来到现在共进行了11次裁军，人员从最巅峰的627 万人减少到现在的200 万人。与此同时，为适应时代发展需要，军队先后组建了陆军航空兵、电子对抗部队等等，向着精兵、合成、高效的方向不断前进，有效地提高了部队的战斗力。

大企业开始都是用“加法”的方式把企业做起来。但企业经过十几年的发展，规模会越来越大，但也会慢慢变得臃肿不堪，面临着“大企业病”的威胁，这就必须善于做“减法”。

万科集团起家时是靠“加法”，从1984 年成立，到1993 年的10 年间，从一个单一的摄像器材贸易商，发展到经营进出口、零售等13 大类，参股30 多家企业，战线一度遍布38 个城市的综合性集团。但在1992 年底，万科却走上了“减法”之路，主要做了四项调整：一是改变了过去摊子平铺、主业不突出的局面，提出以房地产为主业；二是在房地产品种上，以城市中档民居为主业，一改过去公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；三是在投资区域选择上，由业务遍布全国转为重点经营京、津、沪、深四个城市；四是在股权投资上，对全国30 多家企业持有的股份，开始分期转让。正是这种“先加后减”，使万科成为中国房地产的佼佼者。

军队要有杀手锏，企业如何打造核心竞争力

军队只有拥有了杀手锏武器，才能具有防止外来侵略的威力。

企业经营上也是如此。1990 年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念。他们认为，随着世界的发展变化、竞争的加剧、产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业的核心竞争力。所谓核心竞争力就是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。核心竞争力是企业特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的，这种能力能为企业带来超过平均水平的利润。

公司实现良性发展，主业必须要强大。如果企业认为多元化就是发展，丢了主业，最终就会走下坡路。韩国的三星、现代、大宇三大集团发展道路各异：三星致力于数字产业；现代集团以汽车为主业，形成以汽车为主业的国际性跨国大集团；大宇集团由于经营太杂，老赶时髦，结果什么也不是，20 世纪90 年代末就垮掉了。这三大集团的兴衰，值得我们思考。