特大型建筑企业集团全国化战略分析与创新

刘振鹏

上海建工集团股份有限公司 上海 200080

在建筑企业发展到一定的规模和阶段后，全国化的发展是不可避免的战略选择。确立全国化发展战略并在推进的过程当中，宏观环境的动态变化必然会带来新的行业竞争格局、新的市场拓展机遇，当然，也必然会带来新的挑战。如何应对周边环境的变化，适应新的竞争形势，开拓新的市场是亟待解决的问题。本文通过对宏观环境、竞争格局、拓展机遇和挑战的分析，提出了特大型建筑企业集团应对全国化发展的举措。

1 宏观环境新变化

中国经济发展长期向好的基本面没有改变。“十三五”以来，我国面临的国际环境仍然错综复杂，美国发动贸易战加剧了国际经贸秩序的不确定性，但和平、发展、合作仍是世界主流，预计主要国家爆发正面冲突的可能性不大，广大发展中国家基础设施建设需求仍然旺盛，我国周边局势仍处于高度可控状态[1-3]。建筑行业发展迎来新挑战和新机遇。“十三五”以来，我国建筑工程市场和固定资产投资规模一直保持同步增长，研究机构预测建筑业总产值未来3年年均增速将在8%～12%区间，“美丽中国”“青山绿水”“蓝天保卫战”等号召预计将带动一大批环境保护和基础设施项目。《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》和《建筑业发展“十三五”规划》《建筑项目工程总承包管理规范》等文件的出台，宣告了建筑业发展进入了一个新的历史时期，预计建筑工业化、招投标方式改革、资质标准调整、建筑市场统一开放、地方政府“放管服”等新政将持续影响行业传统运行方式。未来，更强的全过程服务能力、技术管理能力和更优秀的企业诚信品牌将愈发凸显竞争优势。

2 行业竞争形成新格局

建筑央企规模效益继续高速增长。“十三五”以来，各大建筑央企继续在国内外建筑市场保持全面出击、强势扩展。四大建筑央企已经连续3年包揽ENR“全球最大承包商”前4强[4]。其中，中国建筑营收率先站上万亿平台，新签合同额超过2.5万亿元，经营规模增长速度持续保持2位数，其基建业务各项指标增速大幅高于房建业务，在海外市场斩获了不少标志性项目，旗下中建三局、中建八局营收规模均已达到或接近“世界500强”门槛；中国铁建、中国中铁、中国中冶、中国交建等不断向多元化发展，新业务增长势头强劲，盈利能力显著提升。

省级建筑企业密集重组业绩飙升明显。“十三五”期间，在深化国有企业改革的大背景下，多家省级建筑企业顺势而动，借助政府的扶持政策加大改革力度，找准突破口转型升级，挖掘增长点快速发展，以千亿规模为目标掀起重组、并购、改制大潮。云南建投、湖南建工、陕西建工分别列出进军世界500强的时间表，绿地集团在短时间内密集收购了一大批地方建企，向产业链下游积极延伸，可以预见，各大型建筑企业集团维持现有行业地位的压力将加大。

3 市场拓展面临新机遇

国家级区域发展政策将有力推动建筑市场发展。在国家“四大板块”（东部率先、西部开发、东北振兴、中部崛起）和“一带一路”倡议及京津冀协同、长江经济带、粤港澳大湾区战略决策部署叠加作用下，新型城镇化步伐可望继续加快。《长三角地区一体化发展三年行动计划（2018—2020）》的出台、雄安新区建设渐入佳境、世界级城市群——粤港澳大湾区的正式设立，都将带来前所未有的新机遇，国内市场各重点区域经济发展的动力和活力必将进一步释放[5]。同时，随着全社会普遍对环境保护、生态治理、智慧城市、绿色建造、基础设施等领域持续高度关注，国家层面不断出台政策鼓励扶持，将为生态环境改造、水利水务、地下管廊、海绵城市、城市更新、土壤修复、建筑工业化和信息化等新业务、新领域带来更多增长点。

“十三五”后半期，伴随着《上海市城市总体规划（2017—2035年）》正式落地和实施，上海将进一步推进“五个中心”建设目标，积极打造上海“四大品牌”战略，经济转型发展的步伐持续加快，还将带动一大批项目和基础设施的建设，大量规划跟踪多年的重大项目可望正式上马[6]。长三角一体化建设，基础设施互联合同也将提供一系列宝贵机遇。同时，随着上海的建设用地趋于饱和，未来将主要通过规划转型来引领城市发展转型，各区正在进一步调整和落实各项规划方案、优化区域配置、提升区域能级、聚焦品牌影响力，城市更新业务市场预期进一步扩大，可望为后续建设任务注入新的血液[7-10]。

国际工程市场景气度向上。随着“一带一路”倡议落地推进，中国建筑企业的海外认可度逐渐提升。沿线国家基础设施建设需求旺盛，亚洲开发银行最新报告显示，2016—2030年间，年均基建需求超过1.5万亿美元，各国将继续保持对基础设施的投入，基建发展会延续稳步上升的趋势。预计在“十三五”末到“十四五”初期，我国将迎来建企“走出去”黄金发展期，海外业务有望借势腾飞。

4 全国化发展的新挑战

1）降杠杆减负债降低投资增速。打好打赢防范重大风险攻坚战是中央明确的重要任务。自2017年下半年以来，多个省份叫停PPP项目，这意味着“降杠杆”“减负债”“防风险”也已成为当前中国经济工作的当务之急正在地方落实。国务院国资委制定《中央企业资产负债率分类管控工作方案》，明确国有企业资产负债率预警线为65%，降杠杆最重要的就是减负债，使资产负债率下降，将直接影响“十三五”期间的投资增速。减负债将在较长时期内成为降杠杆的主要手段，直致资产负债率的下降，将直接影响“十三五”期间的投资增速，对后续承揽业务提出严峻考验。

2）银根紧缩房地产企业降速。审计署、央行、国家发改委密集释放房地产融资层面的利空消息，直指银行贷款和海外发债。这意味着，已持续收紧了两年的融资政策，将可能迎来新一轮加码。特别是中央政治局会议明确提出“坚决遏制房价上涨”的政策导向，表明在楼市调控中步步退让的房企，正面临“前后夹击”的局面，既影响了规模增长空间，又加大了市场叠加风险。

3）国内市场经营及成本管控风险大。拓展产业发展空间要求传统产业加快优化升级，从成本竞争转变为创新竞争、从建筑施工转变为建筑全生命周期服务。由此，对如何推进产业链、供应链、价值链和商业模式的创新，如何提高毛利润额增长速度，如何继续推进五大事业群规模化、效益型增长和联动协同发展都提出了新的要求，对如何提升风险管控能力也提出了新的挑战。

4）建筑企业依法合规经营要求高。落实工程建设五方责任主体以及强化工程质量终身责任制，对企业的经营模式、主体责任、人员配备等方面提出了更高的要求。同时，“营改增”考验着企业的管理水平和在税负增加情况下的应对能力，并对企业规模增长、信用评级、融资授信也提出更高的管理要求。

5 进一步推进全国化战略的举措

1）强化战略落地，同步提升发展规模与发展质量。一是推动实现高质量发展，破除均衡发展掩盖不思进取的思维方式，着力提升产业能级和核心竞争能力。二是完善发展配套的体制机制，树立“一盘棋”思想，提升体制机制的系统性、整体性、协调性。三是以问题为导向加强对标学习，按照“常对照、补短板、不动摇”的原则，聚焦思想开放度不够、增长自信心不足、资源集中度不高等问题，实现攻坚突破，带动全局发展。

2）集聚优势资源，加快推进全国化体制机制改革步伐。一是打造全国市场新增长极，加强对区域市场的深度分析，优化市场布局，积极参与雄安新区、粤港澳大湾区建设，不断扩大重点城市辐射圈，赋予旗下工程公司探索新城市的使命。二是加快区域法人公司落地，加快推进区域公司的属地化、实体化进程。三是形成产业联动的生态圈，在市场开拓和产业联动中找准定位、增强作为，突出二级公司各区域领头羊作用，围绕“有利于经营规模、有利于全国化战略、有利于持续发展”原则，强化信息联动、人员联动、技术联动、商务联动、文化联动。

3）深化产业联动，促进各事业群规模化、紧密型发展。不断提升总承包管理能级，以工程总承包项目为载体，探索总结符合企业特色、与国际接轨的工程总承包模式。增强设计咨询的先导优势，聚焦国家战略引领方向和市场热点，保持市政、园林等传统业务的行业优势地位，找准技术创新的切入点，推进海绵城市、综合管廊、智慧城市、建筑工业化、城市更新、生态修复、项目管理等新业务快速发展。推动城建投资业务稳健发展，优化基础设施投资市场布局，加大在公共服务、资源环境、生态建筑等领域的拓展力度，以设立城市更新基金为契机，结合推进地产金融项目，使城市更新和地产金融投资项目成为带动全产业链协同发展的新亮点。

4）优化业务结构，进一步拓展全生命周期服务新领域。提高科技创新引领作用，对接国家战略，紧贴市场前沿，加快前瞻部署和超前研究，进一步放大国家级研发平台在全国领先的优势效应，在国家科研项目课题研究和标准编制方面，继续保持行业领先。大力拓展新兴业务市场，加快梳理统计新兴业务类别体量，寻找发展新的空间。支持新兴业务企业发展，推动新兴业务企业加快融入产业链，在资金政策、市场拓展、资质升级和人力资源管理优化等方面加大支持力度。

5）加强风险防控，提高营运管控体系适应性和坚韧性。加强施工生产管理，建立满足“全国化”发展要求的工程管控体系，进一步夯实自上而下的生产指挥系统，促进总部由“管控”到“监控”的转变，由“管理”到“服务”的升级。提升项目经济效益，以标准化建设为目标，完善商务管理组织体系，形成完善职能部门设置和人员配备的标准。注重防范经济风险，加强对区域投资环境、地方政府负债、项目合规性、客户资金资信等分析研判，警惕来自投资方的风险转移。

6）激发基层活力，持续优化完善权责体系和考核机制。提升两级总部管控能级，以更高标准加强两级总部建设，推动总部人员结构精干高效，形成精兵强将上一线的良好氛围。加强工程公司能力建设，围绕强化独立经营能力、施工管理能力、经济管控能力、人才培养能力，把工程公司打造成为最有发展潜力的经济实体群。加快经济责任考核调整，建立资本市场通行的评价指标体系，更加突出营业收入、利润总额、净资产收益率、现金流量等指标权重，根据不同行业性质，分门别类地调整各单位经营管理责任考核制度。

7）优化人才结构，进一步强化人力资源整体开发配置，强化干部择优选聘，坚持把加强党的领导与完善公司治理统一起来，确保党委在干部人事任免中起主导和把关作用。优化人才资源配置，加强全国化人才队伍建设，培育一批全国化领军人才、后备核心团队，在职业培训、专业充电、职称评聘等方面为全国化员工提供便利。完善“大培训”格局，发挥党校思想熔炉和管理学院学习阵地作用，持续加强管理学院和各分院建设。

8）加强品牌宣传，持续树立良好企业形象和营造良好文化氛围。打响企业服务商品牌，传承企业文化基因，在实践中不断完善企业文化理念体系的内涵与外延，彰显企业的人文风采和文化魅力。维护资本市场的良好形象，把握股票市场周期，探索实施股权激励、股份回购、股东增持等市值维护措施，传递积极信号，坚定投资者信心，维护股东利益。积极与资本市场互动，通过策略会、业绩说明会等开展一对多的沟通，组织反向路演，加强对设计咨询、园林、装饰等高估值业务的推介。

6 结语

综上所述，在特大型建筑企业集团全国化发展的过程中，宏观环境新的变化带来了行业竞争的新格局及市场拓展的新机遇，同时，也给全国化发展带来了新的挑战，亟需从强化战略落地、集聚优势资源、深化产业联动、优化业务结构、加强风险防控、激发基层活力、优化人才结构、加强品牌宣传等8个方面进一步推动全国化战略。